当前，中国大企业集团正在进行快速的跨区域发展、跨国际拓展，其业务也在日渐多元。因此，大企业集团如何进行有效的业务整合与管理，则愈来愈面临挑战。

本文通过对成熟的国际大企业集团业务管理实践的咨询与研究发现，企业集团的业务管理模式经过多年的不断演进，已逐步形成了如下四方面的特征。

1、超越法人治理结构的业务单元的划分

企业集团的业务划分和业务组合需要支持集团的战略实现，强调核心业务线条的划分和职责，超越法人结构的框架，突出实现业务绩效管理和核心竞争力提升，并根据战略发展和变化进行调整。

业务单元的划分是企业第一关心的管理结构设置问题。集团为了有效进行投资业务组合管理，配置资源，培养核心业务竞争力、形成协同，并体现专业化的管理，通常将性质相同的业务放在一起组成业务单元。对于单一业务跨多区域的企业，进行价值链环节的整合，并在综合平衡市场、国家竞争力和资源优势的综合考虑下，通过全球统一布局以实现价值的提升也成为业务线条划分的明显特征。如：财富500强排行榜中大多数成熟的跨国企业集团，都非常明显地运用业务线条（业务单元）的划分来构成内部的业务管理架构。对于少量业务非常单一的企业，则主要按照地理区域划分其业务单元。

跨国企业为了推进战略的实现，重点突出了业务管理的线条，强调业务绩效负责人的主导权和对绩效目标的责任；而法人的设置，无论是经营平台，还是区域平台，则仅仅是辅助手段之一，注重于提供组织实体运转的合规、合法平台。而业务的管理需要遵从业务单元的指挥。

一般一个区域会注册一个法人平台，为合法经营和招聘员工提供合法的途径。而实际的业务决策和管理仍然在业务线条，业务线条直线汇报到业务线条的上级，并依业务线条进行绩效评价和任免决策。职能管理遵从总部流程和政策，协调和促使当地的运作按照总部既定的职能流程运作。后台制成所有的费用分摊到各个业务单元进行经营业绩核算。

公司业务划分的形成受到多方面因素的驱动，但最终是要有益于实现公司的总体战略、业务组合间的平衡和长期的发展，并有效培养和监控核心业务的竞争能力。如果企业的战略发生变化，其业务线条的划分方式往往也需要跟着调整。

例如：壳牌公司，九十年代之前主要的战略目标是全球范围的业务拓展，当时采取的是分散化的区域结构，使得企业能够快速地进行本地响应，抓住市场，获得当地成长的机会。九十年代后，公司的战略开始向运营卓越转变，其业务划分变成了按照上、下游划分的价值链式结构，设立了勘探与生产、天然气与发电、油品、化工等业务单元，强调在价值链不同环节的运营卓越和竞争力，以及同质业务之间在全球的协同和最佳运营经验共享。在此期间，并购进来的资产和企业按照业务线条实现了重组和整合，并强调了业务单元的管理权威和卓越运营中心的地位。

2009年之后，其战略继续演变。地缘政治在油气资源领域的举足轻重，国家石油公司崛起，并掌握着70%以上的油气资源。非常规油气资源在北美的突破，逐渐形成了新的能源格局。为了配合这一战略转变，其业务单元再次发生变化，将北美的非常规油气开发提到战略日程，因而，在业务线条上把上游分成上游美洲、上游国际两个业务单元，以强调北美区域的非常规油气开发和经营绩效的建立和发展；同时建立"项目与技术"这一新的业务单元，利用成熟的项目管理技术形成新的业务发展平台和带来获得油气资源的协同效应，并重视从项目和技术业务平台获得绩效的增长。从壳牌的业务划分变化我们可以看出，其业务线条的转变完全是为了支持企业战略发展的需要来安排的。

2、管理层级业务权责的界定

按照集团总部、业务单元、运营单元设置业务责任/管理层级，总部角色更加趋向于全局战略把控；业务策略制定和运营管理权力下放，从大总部走向小总部。

组织层级的设置方式和权限在不同层级上的分配，即汇报条线和分权、放权的程度，以及随之相配套的决策和激励机制，是企业关心有关业务管理模式的第二个问题。大企业集团特别是跨国企业集团通常都会采用的管理方法是按照集团、业务单元（BusinessUnit,简称BU）、运营单元(OperatingUnit,简称OU)来设置业务的责任及管理层级，并据此进行绩效管理，并通过有效的授权实现责权利的统一。

首先，责任层级的划分确保了各个层级的管理责任和管理侧重，促进各个层级的管理聚焦和能力培养，且战略和经营目标层层分解到责任人。通常，业务单元就是前面说的按照业务线条划分的各项业务，在各业务单元之下，有时还会按照更加细致的业务或产品类型设立子业务单元。最底层是运营单元，即真正的业务运营实体（如工厂、项目、业务单一的地区公司等）。一般来讲，集团承担的是股东回报的责任，如ROE，战略性业务增长，利润提升；而业务单元则负责该业务的总体发展和占用资本回报；运营单元的责任按照其性质不同而承担不同的责任，生产企业一般以运营成本为主要责任，即使表象是法人实体。这种业务管理架构方法强调业务的经营责任，确保集团的运作以业务绩效责任为主线，弱化法人结构。集团总部会以业务单元和运营单元为考核单位，在各业务单元和运营单元设置管理团队，并按其职责设置相应的绩效考核指标。同时，通过支持业绩目标实现经营绩效管理报表体系进行跟踪、分析、管理、提升和优化。

其次，总部的角色逐渐升华，更加趋向战略把控，业务单元成为卓越运营中心。我们研究发现，总部的角色在近几十年发生了较大的变化，虽然管控的类型由强到弱分为运营、战略和财务管控三大类别，但大部分实业性企业的集团总部对业务单元的管理为战略管控，并从原有的大总部的职能运作管理，走向小总部的公司战略发展和战略业务组合管理，以及新业务培育，同时兼顾提供共性的服务和标准化的职能管理。各业务发展的规划、计划，运营的卓越主要放权给业务单元负责，并对下属的运营单元进行运营管理。业务单元有精通专业的管理团队，对业务的发展和卓越运营有深入的知识和了解，在资产或业务运作层面协同和实现竞争优势。最后，通过标准化的控制和决策流程，以及完善的绩效考核机制，来保障集团总部角色的转移跨国企业集团总部角色能够从集中的职能管控向战略管控转变，是依靠标准化的流程和完善的绩效考核体系来保障的。首先，集团围绕战略控制、投资控制、计划和预算控制、高管人员任免制订的详细政策、流程和工具模板，使得这些重大的决策职能能够依据统一的规定来运作，进而提升决策的科学性、规范程度；其次，在上述重大管理事项上设定明确的权限分配标准，使得所有人员都明确了解哪些事项需要在哪个层面由哪些人员决定，从而保障决策权限的标准、统一性和控制力度；最后，还需要一致的价值观念和绩效考核体系来监督保障整个责任层级的有效性，包括绩效数据平台和合理的奖惩机制，使得各责任层级的表现能够通过透明、公平、一致的标准进行衡量和评判。在这些政策和机制的保障下，集团各层次就可以按照统一的规则进行运作，集团总部就能将更多的精力投入到战略把控上，实现角色升华。

3、CXO制的团体决策机制的设定

最高战略决策成员呈现多元化、全球化，运营管理实施CXO制式。

随着企业集团业务多元化和全球化的发展，大多数成熟的大企业集团尤其是跨国公司都建立了多元化的决策层：由代表核心业务单元的负责人、地理区域的负责人共同组成的决策团体，对公司的战略方向和重大事项进行决策。这样具有包容性的决策团体充分代表了对业务和对区域市场的深刻洞察和远见，为企业的发展和决策带来平衡的、科学的决策视野。决策团体会对战略的发展、投资的方向、预算的分配等等进行充分的研究、探讨和商议，最终出台一致的决策和绩效目标方案。

通过对全球跨国企业进行的研究，发现基本所有这些企业的决策层都采用了CXO制，主要包含CEO、COO、CFO、CIO、CLO，还有一些企业设置了CHRO、CTO等。

CXO制的最大的特点是打破割据的管理职能线条，而鼓励从全局和统筹的角度来发现绩效提升的空间，并跨职能领域解决问题和实现优化。另外，CXO的设置需要的是懂业务和懂专业的综合型人才，因而，即便是CFO、CIO、CHO这些看似职能领域的高管人员，也可以紧密地将战略和业务的目标融于职能的管理中，并通过对业务影响的分析和把握来推动职能建设的改进，成为名副其实的业务发展的伙伴和支撑。而CXO的团体决策机制也可以在同一个战略目标之下，融合各自的专业特长来共同分析打造卓越绩效的提升空间，并通过整合所有影响因素的优化运营决策模型来统一认识和保证执行。

4、职能管理共享平台的标准化

集团标准化的共享职能服务，通过IT平台深入到每个业务单元、区域公司层面，严格贯彻总部的管理政策和制度，与业务的运营形成互相制约的矩阵，确保风险控制、服务效率和业务运营的透明度。

许多跨国企业集团的职能往往被分成三个层面，并由不同的组织承担。战略层面职能，主要由决策委员会承担；专业化策略和运营管理，则落实到业务单元、子业务单元和运营单元；具有共性的总部管理职能，如财务、人力资源、IT等按照管理和服务的性质不同，又分别由垂直的总部职能线条和共享服务中心承担；其中共性的、事务性的、交易层面的职能，则一般由集团层面或区域层面的共享服务中心提供。

共性的职能通常由服务中心承担，负责专门为业务部门提供支持服务职能，应用标准流程和技术执行总部的规章和制度，确保一致的标准，并提升职能服务水平和有效地进行风险控制，克服人为和主观的因素。共享中心所提供的服务一般具有交易性、非核心、存在成本降低机会、流程驱动、不关乎具体地理位置等特性。通常设立的共享职能包括财务、人力资源管理、IT、客户服务、物流/物料管理等。共享服务可以带来的主要收益包括：

·将共享服务中心设在低成本国家可以降低人力成本

·可以提高流程效率

·避免非标准化流程和个人决策可能带来的风险

·像独立经营单位一样运营，高度关注客户服务和成本管理

图表1：典型的共享服务领域

由于集中共享职能可能带来的诸多收益，相当多的国际企业集团都实行了不同程度的集中职能。例如：西门子公司设立了全球共享服务中心，提供会计、财务、人力资源管理、IT服务、采购、后勤等服务。宝洁公司设立全球业务服务部，提供技术、流程和标准数据工具服务，同时，总部还承担了会计、资金、人力资源、法律等共享的管理职能 。

值得一提的是，企业集团业务管理模式还在发展。近年来信息技术飞速发展，新技术不断涌现，其业务整合与管理模式正在朝着简化、直观、高效的方向演进。集团管理更加注重基于业务组合的价值创造分析，组织模式也在趋于以专业化的多维矩阵模式，形成相互促进、相互制约、相互协同的网络结构。

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