战略管理的前世今生

一、战略管理的前世

战略的概念是伴随着战争出现的，讲究的是对于全局的谋划而并非一城一地之得失。在春秋战国时期，由于诸侯战争日趋激烈，为了争夺有限的"市场空间"，谋臣良将的智慧被发挥到了极限，《孙子兵法》的出现便是典型代表。在这部著作的第一篇"始计"中，作者提出"五事七计"的概念，指出作战前要考虑到战争的目的、自然环境、地理情况、人力资源、组织结构这"五事"，同时还要对作战双方的七个方面进行比较--"七计"：君主明智、将帅能力、天时地利、严守纪律、武器精良、训练有素、赏罚公正。可以看到，这与现代战略管理中的外部环境、与内部资源能力分析已经非常的相似，并且还包括与竞争对手的比较。在篇末，作者再一次的强调了战略的重要性："夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！"

不过，当战略管理进入企业管理领域的时候，已经是数千年之后的事情了。19世纪末，蒸汽机的发明标志着工业革命正式开始，从此，生产力得到了飞跃性的提升，其结果就是昔日大片的空白市场逐渐被填充，大量的商品提供者在有限的空间内厮杀，此时就需要企业主思考如何战胜对手以取得竞争优势。这个时代出现了一批我们耳熟能详的管理学大师，如泰勒、法约尔以及马克斯 韦伯。此阶段的理论研究多围绕企业内部活动，关注于如何提高生产效率以降低成本，从而获取竞争优势。后来，钱德勒通过对杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司四家公司的研究，提出“战略与结构”的命题，并且总结出事业部制对于公司运行多元化业务的可能性和实践性，并且指出：“企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构也必须随企业战略的变化而改变”。

到了上个世纪六十年代，安索夫提出了具有里程碑式的战略管理框架：环境分析、目标设定、方案拟定、评估选择、方案实施及反馈，并且还提出了“战略四要素”的概念——产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同效应。安德鲁斯也提出：战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式, 和为达到这些目标所制定的主要政策和计划; 通过这样的方式, 战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务, 企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。在这个时期，著名的SWOT分析和波士顿矩阵也被提出，为战略管理提供了可操作性的工具。

1970—1980年代左右，世界经济形势发生了很大的变化，随着市场结构的集中化，在某一产业中的组织的势力逐渐超过了政治、经济环境的力量，与此同时，很多行业内都出现了垄断性质的巨型企业，由此垄断竞争占据了上风，并且资本密集、技术密集的趋势大大提高了进入壁垒，这时候人们注意到，选对行业远比企业努力提高自身生产效率要重要，更能够获取更高的利润。基础此，人们纷纷去寻找那些有着高额利润回报的细分市场，同时在行业中寻找最有利的位置。这个时期出现了至今广为应用的SCP模型、五力模型、三种基本战略、价值链分析等理论和工具。

进入上世纪末，由于全球化脚步加快、经济一体化的趋势逐渐模糊了国家边界，随之行业间的界限也随着互联网的兴起而变得模糊，同时战后日本企业的巨大成功，促使人们开始从关注行业转向企业内部的运营。另外，此时出现了“归核化”的浪潮，其原因在于二十世纪八十年代后期，众多企业（主要是大量的美国企业）发现盲目多元化不仅没有起到抵抗风险的作用，反而拖累了企业前进的脚步，那些业绩不良的业务不断蚕食企业利润，于是纷纷清理非主营业务。此时的战略管理领域又新添了资源基础管与核心竞争力方面的理论，前者还提出了评价公司优势的框架——“公司战略三角形”，其中心是公司愿景、目标和目的，三条边分别是资源和业务、组织结构、制度和流程。

在战略管理理论发展的近百年过程中,随着经济发展程度不同,其研究所关注的重点也随之变化,在企业内部和外部之间摇摆,，但其始终贯穿其中的主线是为了使企业厘清方向，更好、更稳妥的持续发展。

二、战略管理的今生

（一）战略在企业管理体系中的位置

经过多年的理论积累和实践应用，战略对于企业发展的重要性已经毋容置疑，在整个企业管理体系中，战略所处的位置如下：

战略遵从于公司的愿景和目标，组织结构是根据公司战略而设计的，而组织结构的良好运行需要有效的流程来贯穿，同时为了运行有序，需要制定一系列的制度来硬性规定组织运行的秩序，人力资源是组织运行的源动力，相对于制度来讲，人力资源的管理是具有弹性的，涉及到如何激励的问题，最后，整个组织的有效运行离不开良好的信息交流和沟通。

可以看到，战略居于管理体系中比较高端的位置，整个管理体系都是为支撑战略而设计的，换而言之，战略引导企业做正确的事，而战略以下的各个体系都是为了把事情做对，让企业更加有效率。

（二）战略管理框架

尽管有着诸多的理论和工具，但经过实践应用的检验和筛选，人们总结出一套成熟战略管理框架：

1. 愿景、使命和价值观
1. 愿景

企业的愿景指企业未来想要达成的模样和境界，是企业员工对企业未来的共识，是企业长期的终极目标，需要注意的是，愿景并非随心所欲，不切合实际的愿景只能是水中楼阁，因此愿景的制定应当建立在对企业和行业分析的基础上。愿景可以在一定时间段内根据情况变化，但这种变化不可随意，因为愿景是企业各方面可衡量努力的综合体现，它隐含了对企业运行的具体要求。

2. 使命

使命是企业经营业务的定义及范围，是在理解愿景概念的基础上设计得出的。使命是公司赖以生存的方式，它不仅是目前所经营业务的描述，也是未来想要经营业务的描述。在使命陈述中，应该明确公司的客户、产品或服务、对客户及股东提供的价值体现、所处的行业已经公司的核心能力。

3. 价值观

价值观是公司经营的基本理念。它是公司文化的重要组成部分，是面临选择时决定优先顺序的基本出发点。

2. 外部环境分析

外部环境分析可分为宏观环境和行业环境两个层面。

1. 宏观环境

宏观环境的分析要从政治、经济、法律、文化、技术五个方面。

政治因素包括国际关系、对经济发展的态度、产业发展政策、政治不确定性等。这些因素不仅会对公司和产业的发展产生直接影响，而且会通过影响供应商、客户等对生产企业产生间接影响；
经济因素包括经济增长、市场利率、人民生活水平、消费倾向等；经济环境的各种因素对于公司运营的影响；
法律因素包括政府优惠政策、行业进入限制、从事行业的具体资质规定等；
文化因素包括文化氛围、民众教育程度、消费习惯、生活方式等；
技术因素包括社会总体科技水平、科技发展趋势等，这些方面的变化会对影响产品生命周期以及研发技术发展趋势。
行业环境
对于行业层面的分析，最终是要回答两个问题：这个行业是否具有吸引力？如果有吸引力，那么如何干好？
首先从整体上分析行业的经济特性。包括行业规模、范围、行业发展阶段、行业结构、技术水平和发展速度、进入退出壁垒、竞争特性等，通过概览对行业现状生成初步的判断；
然后对行业中各种力量分析，也就是经典的“五力分析”。

分析行业的关键驱动要素。虽然上面的行业经济特性和“五力分析”能够提供我们很多信息，但是，一旦某些关键的因素发生改变，进而影响到了整个行业，那么这个行业的经济特性和各种力量也会随之发生变化。因此，进行行业关键驱动因素分析就是要找出推动行业前进的力量，以便提前做出准备。一般来讲，驱动要素并不唯一，但真正算得上驱动要素的也会不超过3-4种。
常见的关键驱动要素有：行业增长率变化、技术变革、营销革新、竞争者进入或退出、技术扩散、全球化、成本降低、购买偏好变化、政府干预、商业风险变化。
辨明行业中的战略群体。一个战略群体中包含的竞争者，其竞争策略和地位都相似。通过战略群体图的绘制和分析，公司能够根据自身条件选择竞争位置。

预测竞争者动向。收集竞争对手的相关信息，以便公司采取适当的措施。
通过以上分析，得出结论：这个行业是否值得企业去做？如果值得，那么行业关键成功要素是什么？在回答第二个问题时，标杆分析往往是不错的手段。

3. 内部资源能力分析

在分析外部环境的同时，对于公司内部环境的分析工作也必不可少，因为无论外部的机会多么的诱人，如果没有足够实力的内部资源能力支撑，一切也是枉然。
企业内部资源可分为三大类：有形资源、无形资源和人力资源，但资源本身并不能创造价值，需要有效的组合与使用，从而形成相应的能力，从而在竞争中获得优势。在内部资源能力分析时候按照如下思路：


1. 资源要素确定

可以把企业内部资源分为有形资源、无形资源和人力资源。其中有形资源包括财务资源和实物资源，无形资源包括技术资源和商誉。在资源评价时，每种资源都可根据企业及行业特点拟定不同的评价指标，通过打分可以明确企业拥有那些优势资源，而哪些资源存在不足。此外，还要判断资源的利用程度以及是否与战略相适应。

2. 企业能力分析

资源本身并不能为企业创造价值和建立竞争优势，必须通过有效组合，形成企业的能力。不同的视角，可以有不同的能力分类方法，常用价值链分析法。

通过对内部各种类型活动的识别分解，找出创造价值的活动，进行成本分析，并且进行企业内部差异化分析，最终的目的是与竞争者比较，以找出企业的优势和劣势。

3. 明确优势劣势

通过对内部资源和能力的分析，找出企业的优势和劣势，结合外部机会和威胁，进行下一步的战略匹配工作。

4. 目标设立

任何工作在具体行动前，都要设立目标才能有的放矢。在对内外部环境分析之后，对于企业现状和行业情况已经有了比较具体的认识，那么此时就要设立合适的目标。目标应符合SMART原则，即明确的、可量化、可实现、相关性与时间限定。战略目标通常表述为资产收益率、市场份额、差异化程度、纵向整合程度、每股收益、社会与政府关系等。
需要注意的是，公司的愿景和使命并非一成不变的，经过对内外部环境分析后，往往会对公司愿景和使命做出一些调整和改动。另外，目标设立与下面的战略制定和选择也并非按部就班的顺序关系，往往有个反复调整的过程，最终综合考虑得出。

5. 制定和选择战略

战略可分为十四种：集中发展、市场发展、产品发展、革新、横向整合、纵向整合、同心多元化、联合式多元化、收缩、资产剥离、清算、合资、战略联盟、行业联合会。由于大多数公司涉足的行业、产品线、或客户群并不单一，许多公司都会采用组合以上多种主要战略的形式达到战略目标。
战略制定的工具有很多，包括常用的SWOT、BCG、GE矩阵，下面以GE矩阵为例。

竞 争 地 位
行 业 吸 引 力		高	中	低
	高	I 集中发展 市场发展	II 产品发展 同心多元化	III 横向整合 多元化
	中	IV 市场发展	V 横向整合 市场发展 产品发展	VI 同心多元化 横向整合 合资
	低	VII 集中发展 产品发展 收缩	VIII 集团多元化 收缩 行业联合会	IX 资产剥离 清算

战略制定时有很大的创意成分，可以通过高层头脑风暴的形式集思广益。但有一点必须避免，就是要防止战略制定的结果与之前的内外部环境分析脱节，造成战略方案的结果缺乏数据支撑，方法之一就是在前面的内外部分析时弄清楚每一个步骤的目的是什么，知其所以然。
在经过讨论后，战略方案可能会有好几个，这时候就涉及到战略选择的问题。通常可以选用定量化战略计划矩阵这个工具：

	备选战略
	权重	战略1		战略2		战略3
		AS	TAS	AS	TAS	AS	TAS
关键外部因素 1 2 N 关键内部因素 1 2 N
总计	1

通过这种理性的量化选择，选出得分最高的战略方案。

6. 战略实施

战略实施分为两个部分，战略计划和计划实施。

1. 战略计划

战略实施计划是为保障战略目标的实现，对战略实施过程中的主要工作、人员职责及具体时间所进行的计划和安排。需要注意的是，在制定实施计划的过程中，均需各部门和公司高级管理层的参与和决策。制定实施计划的基本步骤包括：

行动计划必须包含四个因素：为具体的时间段（如：周、月或季度）制定详尽的行动步骤、每个行动步骤设定明确的起始时间、指明行动步骤的负责人、设定短期目标；

2. 计划实施

战略计划实施的主要步骤有：


7. 战略控制

战略对企业具有显著、长期的影响，错误的或不适合的企业战略会给经营活动带来很大的困难，造成不可估量的损失。因此在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行战略评估可以对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。主要步骤包括：