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国企咨询

项目概况

某省会城市燃气动力集团是由市煤气公司、市管道煤气公司、燃气工程建设公司于2001年通过资源整合组建,注册资金5.7亿元。业务范围涵盖城市天然气供应的基础建设投资与经营;液化石油气充装与销售;燃气热力工程设计、施工与监理;燃气计量器具检测、生产与销售;物流项目投资与经营;燃气职业教育等。2013年7月,集团总资产17.51亿元人民币,职工总数3356人,其中中高级专业技术人员231人。燃气管网总长2217.7公里,调压站74个,气化站119个。各类燃气用户124.5万户,其中人工煤气用户25.6万户,空混气用户7.3万户,管道石油气8.6万户,瓶装液化气83万户。

关键问题

集团由老三家企业改制而来,带有较深的国有企业发展痕迹;在近几年的快速发展中,逐步扩大为拥有十几家下属公司的中型集团。随着集团规模扩大,对下属公司的管控,集团协同效应的发挥,集团战略目标如何在众多企业中统一的问题逐步显现出来。作为国有独资企业,对下属公司的监控与管理是基于有效评价为基础的,因此组织绩效势在必行。

集团在人力资源管理工作中也暴露出以下几个问题:基础管理薄弱,人力资源规划、人才梯队建设、外派高管选拔与评估等管理几乎空白,招聘、培训、绩效考核、薪酬等管理不成体系。人力资源管理存在的问题正逐渐形成集团发展的主要瓶颈之一。

1、组织绩效体系

绩效考核:绩效考核方式不合理,定性评价依靠考核者自评加上级评价,容易流于形式的“人情考核”,导致绩效考核结果不能拉开差距;绩效考核方式导致经营计划及战略目标支撑程度薄弱,甚至与目标或计划脱节;绩效考核指标设计不合理,标准制定模糊,指标结构不完善,导致结果不客观。

绩效激励:绩效考核结果未能与激励有效进行挂钩;奖金分配机制没有体现岗位价值差异与绩效差异,内部公平缺失,激励效果弱;绩效工资与经营状况有效关联度低,导向性错误;绩效考核结果在人员聘任、任期考核、培训计划等应用不足。

绩效监控:由于绩效考核流于形式,导致考核结果不能体现工作业绩,无法对员工进行有效绩效辅导;没有形成绩效报表管理机制,无法从深层次查看组织经营问题,绩效监控机制缺失;缺乏系统的预算管理流程和战略管理流程管理体系的支撑,也缺乏各类经营及业务管理数据的积累。

2、薪酬体系

薪酬理念不清晰:缺乏统一的薪酬理念,关键岗位缺乏市场竞争力,薪酬等级之间差距不合理。

薪酬激励作用不强:绩效薪酬部分差距难以拉开,努力合格,不努力优秀的激励导向;固定薪酬与浮动薪酬比例一刀切。

薪酬管理机制亟待加强:薪酬制度不系统;薪酬标准制定不科学。

薪酬管理方式有待改善:付薪方式较为单一;下属公司薪酬信息不对称。

解决方案

1、组织绩效体系:九游会J9咨询项目组以投入产出为核心,兼顾资产质量、债务风险、成长能力和管理成效等方面的情况,按照定量分析与定性分析相结合、横向对比与纵向对比相统一的原则,参照行业标准实施多维度综合评价,充分反应组织绩效的反应、评判、诊断、引导功能。

根据集团管控模式及下属公司企业特点,设计企业特有指标,由于集团绩效信息系统不完善,历史数据缺乏,项目组设计各下属公司的备考指标,待数据、信息积累完整的情况下开始进行考核。

2、薪酬体系:对集团总部进行岗位价值分析,建立以岗位体系为基础的宽带薪酬体系,帮助集团针对不同员工制定更为有差异性、更为灵活的薪酬激励方法。

根据薪酬要素内容,做出薪酬机制管理和特殊人员薪酬管理方面的建议。

咨询意义

首先,将燃气动力集团的战略管控意图分解到各个下属单位,通过有效的评价揭示组织的运营能力、偿债能力 、赢利能力和对社会的贡献,为管理人员和利益相关者提供相关信息,为改善组织绩效指明方向;通过指标分解引导企业经营,同时实现与员工绩效的有效承接。

其次,通过有效的薪酬体系设计,培育和增强燃气集团的核心竞争力,通过薪酬多元化设计,建立岗位薪酬与人才梯队建设发展相结合,促进员工整体素质提升,从而提升集团的核心竞争力;通过薪酬设计与绩效联动,强化了集团以绩效为导向的文化。

在整个咨询项目进行的过程中,九游会J9咨询不仅仅给客户制定出一系列科学的管理方案,更重要的是通过这个过程,让客户了解现代企业管理的理念,在企业内部进行一次现代企业管理思想、方法的教育。经过多次培训,让客户充分掌握和理解项目成果。 

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