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    我们的客户，中央企业中国电信集团之子集团，是一家集施工、设计、监理和网络通信四条基本业务为主，并辅以进出口业务的综合性通信建设公司，是我国通信建设领域规模最大、施工能力最强、科技含量最高的具有工程总承包一级资质的大型通信建设企业。公司下设6个全资子公司，控股、参股8家企业。它承担了我国几乎所有国家大型、特大型通信工程建设项目，出色地完成了我国以光缆为主体的“八横八纵” 36条光通信系统的工程建任务，拥有遍布全国的销售网络。与此同时，企业在海外市场也取得了重大发展。

      2005年公司年收入15亿元，净利润3082万元，2005年公司年产值18.8亿元，净利润3143万元。

     2007年12月，该集团总公司及所属分局现隶属于中国电信集团公司。伴随着企业公司制改造，企业面临的一个重要问题就是如何按照现代企业制度的要求来建立公司的人力资源管理体系。从内外部环境分析来看，其主要存在的问题是：

     1.  在母子公司管理和改制方面，企业需要解决人员长期激励的问题，为将来的主辅分离做好准备。

     2.  总公司本部及所属各工程局现行的工资制度较为陈旧，老国企色彩较浓，计划经济成份较多，不太适应岗位要求。原有的岗位技能工资制对企业员工缺乏激励作用，分配不公平造成引进人才困难。由于历史原因造成的公司薪酬体系仍然在延用计划体系下的邮电部工资制度。

     3.  优秀人才流动率比较大，很多工作了一两年的大学毕业生，以及优秀业务人才通过和运营商或设备商接触，跳槽到对方公司。特别是一线人员的薪酬水平偏低，导致骨干人才流失严重；

     4．现行的薪酬政策主要与传统的职称评定和行政级别挂钩，这样年轻人需要经历长达八年时间才能有薪酬方面的提升，对年轻人激励性极其差；薪酬理念落后、由于不同身份以及不同职系导致员工之间收入差距平均，严重挫伤了员工工作积极性；

     5. 绩效管理体系不完善、业绩驱动力差、测量不准确；原有的考核制度流于形式，考核指标设置还需完善；

     本次咨询项目的主要内容是在岗位分析和岗位价值评估的基础上，建立以岗位价值为依据的企业薪酬制度，建立与企业薪酬制度相适应的绩效管理制度。

     九游会J9咨询项目组首先对企业进行了深入的诊断，从战略、组织、人力资源管理、内部组织气氛等角度全方位分析了现行的制度和员工行为所表现现状，从而提出针对性解决方案。主要思路是以明确的经营理念为核心，在企业内部建立起明晰的目标体系。多倾听员工的心声，突破部门本位主义和分化现象。项目组提出了系统的、具指导性、可操作的解决方案：

      1. 经过诊断，要解决出现的薪酬体系和绩效管理体系的问题，首先要理顺某集团与下面项目公司之间母子公司的管理关系。在所确定的集团与下面项目公司之间的管理关系的基础上，梳理集团的组织结构和项目公司的组织结构；然后，再通过分析业务流程，修订了集团和项目公司的岗位说明书。在此基础上，在公司内部建立以业绩考核为核心的人力资源体系，明确岗位职责及任职资格，完善员工激励手段，并对员工、部门的业绩进行科学的评价和管理，以使个人、部门在激励和压力下聚焦于企业目标。

      2. 在企业内部实施全方位的岗位分析与岗位评价。通过岗位分析明确界定岗位的职责与权限，使组织的每一项工作都能够得以落实。在岗位分析的基础上，运用要素计点法对企业全体岗位实行岗位价值评估，通过科学的评价方法得出企业各岗位的价值排序，为建立以岗位价值为基础的薪酬支付体系提供依据。

      3. 以岗位价值为依据设计企业的薪酬体系方案。在岗位价值评估结果的基础上，计算出各岗位的价值系数，根据企业总的岗位价值系数和工资预算总额，建立按薪点值计算的绩效工资制度，从而在一定程度上调动员工的工作热情和积极性，减少薪酬分配的内部不公平现象。从而最终确定了集团的不同岗位的工资等级表，并针对行业的特点，针对不同的群体设计了不同的薪酬政策，个性化地调动不同层次员工的积极性。

      4. 建立与企业战略目标相适应的绩效管理制度。运用平衡记分卡（BSC）的思想将企业的战略目标层层分解到企业各部门和员工，并在此基础上对部门和员工分别设立两套绩效考核指标和方法，并将考核的结果与企业的薪酬制度挂钩，从而保证企业的各项管理制度能够真正落实下去。

      5．对于薪酬体系方面，建立岗位全面、级差合理、薪酬结构改革力度适中的薪酬体系；同时员工收入与绩效挂钩，保持工资总水平稳定，而并非是简单的涨工资。

      6．对于经营业绩考核：将经营业绩、安全生产、企业战略管理与企业可持续发展结合起来；将传统的领导班子德、勤、技、能考核因素、以及对企业审计综合评价因素相结合是考核的重点和难点；将考核成本与考核效率相结合。

      7．企业年薪的设计即要符合国资委下达的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的指示精神，同时也要考虑企业的自身特点，合理规划年薪方案，准确发映出出资人对企业的要求，并与企业主要经营者的业绩、收入挂钩。年薪制设计方面，以对各业务块的业绩评价为核心，采用价值增加值和平衡积分卡的思想理念设计综合绩效考评指标体系，在此基础上用一套科学合理的年薪办法将各子公司的经营层的年薪纳入一个体系。

     本次咨询取得了良好的效果，超过了预期。

     首先，通过试行新的薪酬政策和业绩评估办法，员工的思想和精神面貌发生了巨大改变，工作效率有较大提高，人们的观念有很大的转变，员工的危机意识、服务意识大大加强；

     其次，建立了干部能上能下、薪酬能增能减的人才流动新机制，通过考核让合适的人上合适的岗位，岗位更精简；

     第三，人力资源体系从试运行到掌握，需要有一段时间的学习期，在经历了一两个周期的考核后，员工的表现同以往相比有了显著的变化，尤其是年轻员工，工作效率有了明显提高。中层管理人员的管理意识和管理技巧也有了进步；

     第四，客户总经理评价，“通过此次咨询方案的试运行，能让年轻的员工更快的成长，让中层干部更清醒地认识到公司内部存在的问题，真正激发了广大员工的工作热情。” 在整个咨询项目进行的过程中，我们不仅仅是为了给客户制定出一套科学的薪酬和绩效考核体制，更重要的是通过这个过程，让客户了解现代人力资源管理的理念，在企业内部进行一次现代人力资源管理思想、方法的教育。