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2014年6月第2期

集团企业借助组织绩效管理体系的运行，引导各级组织与岗位的努力方向，从而保障集团总体战略目标的实现。如何通过组织绩效管理来提高集团整体组织能力，需要从方向、能力、动力三个问题出发。

1、方向：对不对
组织绩效管理首要解决的是方向问题，有没有高效的组织机制去支撑？岗位设置是否合理?岗位是否有科学的评估?公司、部门及员工是否有清晰的目标指引？因此，对人力资源管理体系的聚焦点就是人资策略组织及管控岗值体系。

2. 能力：能不能
在组织绩效方向确定后，接下来是要解决能力问题，单位和职能部门的绩效指标是否可行和有效? 有没有建立基于能力的人才管理体系?员工是否可以得到经常深入的绩效辅导？这就需要系统地提升绩效管理能力。

3. 动力：愿不愿
组织绩效管理方向、能力具备后，不代表员工就会无条件地去为企业奉献，企业文化和雇主品牌能否吸引和留住员工？薪酬体系是否能体现岗位价值和绩效差异?是否能激励员工关注公司的长期发展, 和员工共同分享成功? 因此，合理的薪酬体系、福利体系一定要做到名副其实。

综上所述，组织绩效管理只有同时解决方向、能力、动力三个问题，才能够激发集团公司组织及成员的责任意识、争先意识和成长意识，改进绩效管理理念，全面提升绩效管理能力和效果。

绩效考核指标体系要建立在集团战略目标要求的基础之上。借助价值树，找出驱动集团整体经营良性发展的因素，并通过分析集团关键成功因素，总结年度经营重点，列出管理层可控项目，最终确定出集团组织绩效的关键业绩指标。如图所示：

2.设定平衡性的业绩指标框架，牵引短期财务利益达成和长期核心能力的平衡发展

集团公司对各组织的管控模式不同，会导致组织绩效指标体系中各类型指标的权重有所差异。越分权的单位，财务指标权重要高一些，越集权的单位，财务指标权重要低一些，反之亦然。同时，集团公司不能只关注短期的财务利益，为了企业可持续发展，应该平衡财务与非财务指标的权重，选择行之有效的非财务指标。非财务指标的定义不准确，往往会造成平衡性的业绩指标框架流于形式，不能牵引短期财务利益达成和长期核心能力的平衡发展。下图简单列出从财务、战略、组织能力、集团价值四方面提炼的财务与非财务指标。

3. 设定以最终结果为考核要点、突出重点的综合性指标

综合性指标是对某些个体指标的概括反应，既关注结果，也重视过程，尤其对于项目管理，要明确每个节点完成的定义、标准及综合性指标的评分标准，避免造成最终结果重点不突出，管理层的管理重点失衡。

4.对指标进行战略性分类，为突破类和提升类指标赋予更大权重

指标权重的确定要根据该指标与集团战略的相关度不同有所区别，相关度强的指标为突破类指标，该指标的权重相应要高一些；比较相关的为提升类指标，这类指标的权重相对突破类指标要低一些；对于各级组织过去运营比较好的指标，要维持，可不设权重，但不完成的情况下应相应扣分；还有一种跟踪类指标，这类指标是指尚不确定其对集团公司业务的反应状况，需要跟进和发展的，或是非常成熟的过程性指标，建议不考核。

5. 建立目标值设置的数据库和分析方法

指标目标值的确定是绩效考核结果是否合理的关键要素，目标值设置的方法一般有三种方法：历史数据法、标杆比较法、竞聘承诺法。

1）历史数据法
通过对内部历史数据以及当时内部条件、外部环境的分析，结合未来内部条件、外部环境发展趋势，对考核指标完成情况做出预测。

2）标杆比较法
是和标杆企业有关指标进行比较后所制定的绩效目标。这种方法是研究标杆企业有关绩效指标数据状况，通过与标杆企业在内部条件及外部环境方面的比较研究，制定组织的绩效目标。

3）竞聘承诺法

往往和部门经理或项目经理的竞聘任命联系在一起。上级授予下级权利的同时，给下属下达核心绩效目标并要求被任命者承诺绩效目标的完成。

6. 根据被考核组织的性质设定指标设计规则

1）经营实体的关键业绩指标的设计以定量为主、情况为基础

经营实体可以直接控制该组织的财务业绩，应以定量指标为主，定性指标为辅；为了让经营实体集中于最关键的几个结果性的业绩指标，减少对操作性的、过程性的考核（业务成败的关键节点除外）；由于经营实体的性质非服务性，不适用部门间满意度等用于考核服务质量的指标。

2）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础

主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？

由于工作性质，职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制；对职能部门的考核输入，有部分来自于各下属单位及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。

7. 自上而下制定目标，建立沟通机制、保障相关者充分参与

目标制定程序如果流于形式，沟通机制不健全，不能保障相关人员的充分参与，就容易造成绩效管理就是考核的错误理念。下图是完整的目标制定流程示意图。

8. 明晰考核机构各主体职责和运作机制，管理监督机制有效执行

绩效管理体系的组织机构要完整，各级管理层具体职能划分应清晰，这样整个绩效流程的具体操作才能得以保障其规范化与有效性。

9. 设计统一的绩效指标信息统计报表，建立信息管理流程

为避免收集到的指标信息的不统一与混乱性，造成工作人员工作量加大等问题，应设计一套统一的业绩指标信息统计报表。信息管理的原则包括：

1）为使收集的信息更具真实性和有效性，要求信息收集的表格标准化，规定采集信息的统一口径和频率方式；

2）收集处理信息的人员要统一培训，在思想、方法和行动上保持一致性和协调性，为保证信息流的畅通和有效，要落实具体的负责人、内容和时间；

3）处理信息的使用者要对信息的真实性、可靠性从多方面进行印证和质询。注重信息中的异常性。

一份关键绩效指标数据文件的基本特点，如下图所示。

10. 改进业绩评审会议和述职机制，以更有效区分业绩表现

组织绩效管理过程中，集团公司要建立业绩述职机制，定期进行业绩评审会。评审会要有明确的议题，包括与各组织就指标标准达成共识，对被考核者的情况进行总结，为各组织进行评级等内容。具体如下图所示。

作者：马敏