只有通过创新管理，专门委员会效能才有可能得以激活
前些日子，笔者在给一家进行董事会试点的央企董事会班子做公司治理培训时，该公司董事长说：审计委员会成立都快两年了，却很少开会议事。因为身兼该委员会召集人的外部董事，是一大学会计学院院长，总因事务缠身而无暇顾及委员会工作。对此，董事长不知道自己该不该找此董事谈谈？说吧，顾虑自己不是审计委员会成员,怕身份不妥，人家不听；不说吧,又忧虑这样的审计委员会不仅会误事,而且更会影响董事会发挥作用。
还有一个例子，就是专门委员会履职行权的“支撑”机构问题,俗称“腿”问题。这是董事会试点一个最为典型的问题,几乎存在于每一家企业。对此大家普遍的对策是，将公司相关职能部门列为专门委员会的办事机构。如将人力资源部确定为考核与薪酬委员会的“腿”机构。但由于这样的职能部门是公司执行层机构，所以，总有员工抱怨在同时为执行层和决策层干活时,内心最为矛盾:一方面,活是出于“本位”有利于经理层呢，还是出于“客观”有利于决策层;另一方面，是否一定要为委员会干活,因为它实质并不掌握对自己的考核和薪酬大权。
此外，专门委员会还存在召集人的岗位职责的困惑。笔者调研发现，各试点单位董事会各专门委员会召集人的岗位与职责、考核和报酬等管理还是一个很大的盲点，因为责、权、利缺失。所以,对于召集人来说,履职上自然很难有较大的积极性和能动性。
这些事例集中表明了一个问题，即董事会专门委员会如何管理。据笔者了解,该问题在当前中央企业的董事会试点单位非常有代表性。因此,值得重点关注和深入研究。
笔者认为，董事会可在4个方面尝试进行管理创新。
组织管理上，定位董事会与专门委员会关系。
这一点极为关键。如果董事会是一个机构的话，那么，各专门委员会就是它的“部门”。而如果董事会召集人——董事长——是这个机关的“总经理”，则各专门委员会召集人就是它的“部门经理”。基于董事长当然的职责是负责董事会组织和功能的有效运行，因此，董事长当然就是各专门委员会召集人的“领导”；而作为董事长的“总经理”当然就拥有对作为各专门委员会召集人的“部门经理”的指挥权。
业务管理上，把握专门委员会年度工作计划。
就当前试点央企的实践看，虽然各单位都按照国务院国资委《关于国有独资公司董事会建设的指导意见》的要求,围绕公司章程制定了相应的运行细则或议事规则,但这只是“部门”运行的基本规章制度。除此之外,各部门还应有具体的年度工作计划,比如每年开多少次委内办公会、多少次业务培训会等等。而且,这些年度工作计划还应报呈作为董事会机构的“总经理”即公司董事长,并经批准后由董事会秘书(机构)负责备案并监督实施。
职能发挥上,再造专门委员会“腿”机构。
正像风险管理委员会有权委托社会中介机构研究并拟订企业风险管理制度和应对策略一样,其它专门委员会也应被赋予同样的权利,以便更多地通过社会中介机构——而不是公司相关职能部门——来帮助其进行决策信息的收集、分析和论证工作,从而有可能较好地消除职能部门员工内心的矛盾和困惑,创新专门委员会发挥效能的新方式。
人事管理上，开辟专门委员会机构管理新领域。
把专门委员会视为部门，对其导入人力资源管理。即进行部门内岗位进行分析、评价，并施以科学的考核和激励。初期建议以各委员会召集人岗位为试点和突破口。
只有通过这样的创新管理，专门委员会效能才有可能得以激活，企业董事会组织才有可能得以有效运行。