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国企咨询

项目概况
该单位是地处华北,是省科委命名的高科技大型专业化工企业,拥有自营进出口权。产品远销美国、日本、印度、韩国、俄国、意大利、瑞士、东南亚等国家和地区。在科技含量和市场占有率方面均处于国际、国内领先地位。
该公司1989年由个人筹资,以福利院三产名义财政借款而创建。并靠贸易资金积累起家。1994-1999年期间,新产品开发取得突破性进展,实现规模化生产,企业快速增长。同时,行政干预开始增多,指令兼并螺丝厂(384人),收购化学瓷厂,并受托管理民政局招待所。资产规模从1000多万增长到1亿多元,人员从78人膨胀到近800人。

关键问题 
1999-2003年,由于市场竞争的加剧,企业在发展中累积的历史问题开始制约和阻碍企业的持续发展,特别是体制制约问题凸显出来。
首先,表现在企业长期保持的4种工资制度上:
1、该厂创始人执行全额拨款的工资制度,薪水由福利院发放,由上级主管部门控制;
2、该厂员工执行套用98年事业工资标准的企业等级工资制度;
3、兼并的螺丝厂和挂靠管理的招待所执行自收自支的事业工资制度,但由企业来支付;
4、收购的化学瓷厂、氧气厂则采用省统一的企业等级工资。
由于执行标准的不一致,因此产生了许多匪夷所思、极不合理的现象:
1、几位厂主要领导人,由于早年是福利院编制,现在拿的仍是全额事业单位工资;而在他们的工厂里,是不拿工资的。
2、螺丝厂职工工资,由于当年走的是事业单位标准(比较高),所以对那些兼并时被工厂留下来、如今在岗的人员来说,因执行现行的企业工资标准,所以他们还不如早年就选择退休(包括内退)的同事拿的工资高。若想工资高,只有熬到退休,才能享受原事业单位标准。真所谓"干着的"不如"歇着者","在岗的"不如"下岗的"!
3、大锅饭现象,同样导致管理者和技术骨干的积极性严重受挫。
如此,尴尬境况显现:一方面,企业在生产规模、产品质量和国际市场品牌声誉方面执国内同领域之牛耳,另一方面,由于企业发展出现停滞,2000年以来连续3年出现亏损,发展动力衰竭。

解决方案
怎么办?解铃还需系铃人,体制病得靠体制医。我们的客户当然深知此道,故从1999年底就踏上了自我"改制之路"。曾于2001年在内部试点推行"管理者股份合作制"。但因缺乏与政府政策法规、资产财务界定、科学股权设置、管理机制设计等方面的系统对接,自我改制基本流产。
于是2003年底,九游会J9联合咨询组进驻该厂,开始了合法、系统、理性、规范的企业改制管理咨询。
一、改制基本精神和原则的确立
· 平稳性――注重解决历史遗留的职工问题并安全推进。
· 合法性――注重改制方案设计与实施的合法性。
· 彻底性――注重解决与福利院盘根错节的历史渊源。
· 科学性――注重改制的规范性和可操作性。
· 对接性――注重企业当前与未来发展规划的兼容性。

二、 改制论证与改制具体方案设计
九游会J9联合咨询组首先着手改制论证工作。对该企业的发展历史和资产形成过程重点描述、对企业发展过程中累积的历史问题和包袱进行剖析、对改制的必要性和紧迫性重点论述,从而达到政府特别批准和政策性支持之目的。同时,还重点论证了资产处置和人员安排等方面的可行性。
在此基础上,九游会J9联合咨询组进行了改制方案设计。包括:涉及改制整体思路、资产处理、土地使用权处理以及债权债务关系处理等方案的改制模式选择、股权设置与管理、人员安置办法、利润分配、公司治理结构、上级需要协调解决的问题,以及改制后前景展望等板块。并就改制面临的主要问题及工作重点、改制报批程序及文件予以明确。

三、建制方案设计
九游会J9联合咨询组认为:改制不是目的,改制是为了建制。改制只是从根本上解决了制约企业发展中的瓶颈问题,但不是企业成长、成功的充分条件。企业还需要及时进行改制后的系统、规范而又理性的管理理念提升和管理体系设计。

咨询意义
此次咨询的最大意义,一是帮助我们的客户,通过改制,力避衰亡;借助建制,重获新生。使我们的客户继续保持国内、国际该领域的龙头之尊。二是通过本次咨询,我们进一步感受到了中国企业(根本不是西方管理教科书上的"企业")的特殊性和复杂性:我们的客户几乎成了国有、事业和企业的复杂参合体!同时,我们也深深体会到,做好"本土"咨询的挑战性和自豪感!