国企高管把握着国企行进的方向，对国企的经营效果起着至关重要的作用。如何对国企高管进行有效的激励和约束，是国有企业公司治理的核心问题之一。年薪制作为国企高管激励的最广泛形式，最近引发了人们广泛的关注和讨论。在本期期刊中，我们对国企年薪制存在的几个主要问题进行了探讨；并通过一家国有企业年薪制优化的实际案例，与大家进行交流。 ——编者语
国企年薪制的思考
国有企业高管薪酬是完善国企公司治理结构的重要内容，也是我国国企改革过程中的重要一部分。我国自从1992年试行国企年薪制以来，到现在已经有近20年的时间。近期，国企高管天价年薪的问题不断见诸于报端，被炒得沸沸扬扬，国企年薪制的问题又被置于舆论的风口浪尖。国有企业是否适合年薪制？目前国企使用的年薪制方案是否合理？笔者根据自己国有企业年薪制的咨询体会，对目前国企年薪制涉及到的几个问题进行了思考。
一、国有企业实行年薪制的必要性
虽然目前年薪制的实行范围已经非常广泛，但还是有很多人对国企年薪制存在的合理性提出了疑问。那么国有企业高管是否适合年薪制呢？
年薪制是以年度为单位，依据企业的经营规模、管理复杂度和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。以前，我国的薪酬支付都是以月为周期的，随着市场化程度的提高，对劳动者进行薪酬支付的方式出现了多样化的趋势。既出现了以天、周为单位的日薪制、周薪制，也出现了以年或更长时间为单位的年薪制和其他中长期激励方式。这种区分主要由于不同性质的劳动的考核周期决定的。对于从事家政服务、生产等简单操作型工作的员工，其工作成果比较好衡量，薪酬也容易计算，可以采用月薪、周薪，甚至日薪、时薪的发放方式；而对于企业高层管理者，其工作复杂度较高，工作成果一般要经过一个较长的周期才能进行衡量，也只能采用年薪等中长期的薪酬支付方式。我国国企和国企高管虽然具有一定的特殊身份，但毕竟是市场化的企业主体，符合企业运作的一般规律。在管理者薪酬周期的确定上，由于管理者业绩的衡量需要一个较长的周期，只能采用年薪制等长期的薪酬支付方式，这与其他企业是没有区别的。国企高管实行年薪制是符合市场运行规律的。
二、年薪总额确定中存在的问题
由于金融企业频现天价年薪，2009年1月13日财政部办公厅向各有关单位印发《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》，其中规定国有金融企业负责人的最高年薪为280万人民币。说明国家相关部门对国企高管的年薪总额已经开始重视，并在积极寻找答案和采取措施。
国企年薪应如何确定，年薪确定的标准是什么？
1、一般情况下，企业高管的年薪应与以下因素挂钩：（1）企业的资产规模； （2）企业的员工数量； （3）企业的盈利能力； （4）企业行业的薪资水平； （5）企业的风险水平。国有企业作为市场体系中的一部分，国企高管的年薪同样应该与以上因素挂钩。
2、由于国有企业的特殊身份，国有企业的利润不仅由高管的经营管理能力创造的，而更多是由国家给与的资源创造的。在衡量国企高管的人力资源价值时，必须考虑国有企业身份因素的影响。在设计国企高管的薪酬总额时，也必须考虑这项因素。所以一般情况下，尤其是对于处于垄断行业的国有企业，国企高管的薪酬应进行适当的下调，而且必须设置上限。以防止由于国家的行业政策，带来的国企高管的天价薪酬问题。
三、国企高管年薪结构的问题
目前，国企高管的年薪结构一般分为三类：1、基本年薪+绩效年薪；2、基本年薪+绩效年薪+奖励年薪；3、基本年薪+绩效年薪+股权激励。
基本年薪一般是为保障高管日常生活，是按月发放的基本薪酬；绩效年薪是与高管的绩效挂钩的部分，此部分一般根据高管所负有的经营责任与基本年薪形成一定的比例关系。高管负有的经营责任越高，该比例系数越高，如董事长、总经理绩效年薪可为基本年薪的3倍左右，而行政副总、人力副总等绩效年薪可为基本年薪的2倍左右。而对于实行年薪制的中层管理者，绩效年薪与基本年薪可采取1：1，甚至更低的比例关系。
奖励年薪和股权激励是为鼓励国企高管在完成预算业绩的基础上，做出更大的努力和贡献。对于以上3种年薪结构，笔者个人更倾向于第二种结构。因为第一种结构会造成国企高管只盯住预算目标，制约国企高管积极性的发挥，从而限制企业的发展。第三种结构必然会造成国有股权的稀释、国有权益的流失，而国企经营者成为企业所有者后，其经营热情是否会提高却难以确定。综合看来第二种年薪结构是一种比较合理的结构，对高管既能起到激励作用，对国有股权造成的风险也最小。
四、年薪的发放方式问题
目前，国企的高管基本年薪大多均采用按月平均发放的方式，而绩效年薪和奖励年薪的发放方法则不太统一。有的将绩效年薪和奖励年薪一次性发放；有的将绩效年薪当年发放，而奖励年薪在任期结束或离职时一次性发放。首先来说，绩效年薪和奖励年薪一次性发放是不合适的，高管任期内存在的经营问题常常慢慢显现，这时候应该对其绩效年薪和奖励年薪进行重新核算，进行扣减，有时还要对高管进行更严厉的处罚。其次，延后发放奖励年薪总额的方法也不合理，这样将对高管的积极性造成较大的影响。笔者建议的方法是，在当年考核结束后，计算高管的绩效年薪和奖励年薪数额，并采取一定的比例当年发放，其余在高管任期结束或离职通过离任审计后进行发放。如：当年绩效年薪发放90%，奖励年薪发放60%，其余在高管任期结束或离职通过离任审计后进行发放。这样既可以避免由于一次性发放带来的风险，也可以避免对高管的积极性造成不良影响。
总之，目前国企年薪制遇到的问题是我国国企改革进程中的一部分，这些问题是改革中必然要遇到的，随着国企治理机制的不断完善，国企高管国企年薪制也将不断发展完善、更为合理。
相关案例
K公司是一家中科院下属的国有高科技企业，属于海淀区重点的双高技术企业。公司始建于1958年，目前在真空分子泵、检漏仪、真空应用系统等领域占有国内市场的40%份额。除2008年受经济危机影响外，公司近5年销售收入和利润均保持了10%以上的增长速度。公司共有真空、科学仪器、冷却工程、医疗仪器、物业等几大业务模块，各主要业务模块均实行事业部制。公司的管理团队包括公司懂事长、总经理、副总经理、各职能部门及事业部负责人共计30人。K公司是较早实行年薪制的企业，管理团队成员均采用年薪制。K公司的年薪制曾经对公司的发展起到了积极的促进作用。但根据九游会J9项目组的调研与诊断发现，随着K公司的发展，原有的年薪制体系已经不能适应新的形势，难以起到其应起的对管理者激励作用，必须对其进行优化完善。在为K公司的咨询服务中，我们为K公司提供了系统的年薪制的优化方案。由于整个方案涉及方面较多，现谨以K公司事业部负责人的年薪制为代表，对K公司的年薪制优化方案的思路进行介绍。
K公司年薪制存在的问题：
一、年薪结构不合理的问题：
K公司事业部管理者的年薪主要分为三部分，年薪月度发放部分、年薪的年度预留和超额奖金，即基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。年薪结构是比较完整的，但这三部分并不是非常合理。
绩效年薪与基本年薪的比例。目前K公司事业部负责人的绩效年薪与基本年薪的比例为20：80，也就是说绩效年薪所占的比例是非常小的。由于绩效年薪所占比例比较小，绩效年薪对事业部管理者总体收入影响不太大，绩效年薪对事业部负责人的激励与约束作用不是非常明显。实际上，在K公司，事业部管理者完全负责事业部从研发生产、到市场销售的所有管理工作，承担着事业部的全面的经营责任。目前事业部负责人的绩效年薪比例与其承担的责任不符。
奖励年薪的计算问题。K公司对事业部负责人的财务业绩考核指标有三个，一个是销售收入、一个是利润、一个是收支差。K公司事业部负责人的奖励年薪主要与这三个指标的超标状况相关。例如：K公司某事业部奖励年薪计算如下：
超额奖励额度=（A%×（实际完成收入－计划收入）+B%×（实际完成利润－计划利润－部门新增应收款中对应的产品利润）+C%×（（年初应收账款－年末应收账款）+（实际完成收支差－计划收支差））。
K公司的奖励年薪计算公式不仅复杂，且存在较多的不合理。如：（1）公式中，A%是奖励年薪与超额销售收入指标进行关联的系数，目前为了体现公平，各事业部A值基本一致，而有些事业部销售利润率比A值还要低。这样由此计算的奖励年薪已经高于这个事业部的利润了。（2）收支差指标与利润指标有一定的重复性。事业部负责人取得奖励年薪的基本条件是绩效成绩在80分以上，且财务绩效指标全部为满分。在这种情况下，利润和收支差的差距非常小，这时候在奖励年薪的计算中两个指标实际上是重复的。（3）事业部管理者的奖励年薪没有设定上限。作为一个国有企业，很多情况下，业绩指标超标是由于国家政策等环境的影响，而不是由管理者的努力而达到的。事业部管理者的价值并非是无限的，所以必须给管理者的奖励年薪设置上限。
二、年薪支付方式的问题：
K公司事业部管理者的年薪目前的支付方式如下：基本年薪按月发放，绩效年薪与管理者年终绩效考核成绩挂钩，第二年计算后一次发放，奖励年薪在超出绩效一定程度时取得，也在第二年一次发放。K公司的这种年薪支付方式在执行过程中曾经出现过问题。如有一次，K公司某事业部负责人业绩很好，拿到了一笔较大数额的奖励年薪，但随后不久，公司发现此事业部负责人为了提高取得奖励年薪，不仅上年业绩存在一定的水分，而且为了取得短期利益，给公司造成了很大的经营风险。后来，虽然公司采取了一定的措施，规避了风险的发生，但对K公司也造成了一定的损失，而对此管理者发放的绩效年薪和奖励年薪却已经发放，难以收回。K公司领导也已经认识到，这种将绩效年薪和奖励年薪一次发放的支付方式是存在一定问题的。
三、与年薪考核配套考核问题：
企业管理者的年薪制必须有与之配套的考核制度，K公司对管理者的考核存在以下几个问题：
1、考核角度不够全面。K公司对事业部管理者的考核主要包括经营指标、内部管理和其他重点工作等三个方面，都是对组织业绩方面的考核，完全将组织绩效等同于管理者的个人绩效，对事业部管理者个人没有其他方面的考核。即只有组织考核，没有专门针对管理者个人的考核，如能力和态度方面的考核。
2、考核指标不清晰。K公司对事业部管理者的考核指标很多是部门管理职责的内容，一个指标经常含有几个意思，定义很不清晰，而且没有评分标准，考核打分人按照自己的理解进行打分，不同打分人对同一个管理者打出的分数差距非常大，打分很不规范。
3、K公司的考核程序处于探索的过程中，没有建立规范的考核程序。K公司对事业部负责人的考核最初由总经理直接考核，后来改为由领导班子共同考核，但在打分权重的分配上一直不太规范。
由于存在以上问题，K公司的绩效考核基本上流于形式，几乎所有事业部管理者都能拿到全部的绩效年薪。由于事业部管理者绩效考核存在问题，绩效年薪失去了应有的与管理者绩效挂钩的意义。
K公司事业部管理者年薪制方案
一、设计合理的年薪结构
九游会J9项目组根据K公司年薪结构中存在的主要问题，提出了相应的解决方案。
调整绩效年薪与基本年薪的比例。为了体现事业部管理者对事业部的经营责任，提高绩效年薪对事业部管理者的激励效果，我们对K公司事业部管理者绩效年薪与基本年薪的比例进行了调整，由目前的1：4调整
1：1，即绩效年薪总额与基本年薪总额的数额基本相等，加强了管理者薪酬与经营业绩的挂钩程度。同时，明确了绩效成绩与绩效年薪的挂钩方法，事业部管理者的绩效成绩在90分及以上时，可以得到全部绩效年薪，绩效成绩在70到90分之间时，发放绩效年薪的70%，绩效成绩在50分到70分之间时，发放绩效年薪的50%，当事业部管理者的年度绩效成绩在50分以下时，将扣发全部绩效年薪。
设计合理的奖励年薪计算方法
在奖励年薪的设计上，九游会J9项目组考虑了三个问题，（1）应体现奖励年薪与绩效年薪的差别。奖励年薪应该是事业部超出目标一定程度才能取得的，与目标差距不大的超额不属于奖励年薪的范围。（2）奖励年薪应与基本年薪和绩效年薪一样，应设置上限，避免由于市场环境变化等原因造成的奖励年薪失控、出现天价年薪的问题。（3）企业经营的目的是取得回报和利润，奖励年薪主要与超额利润挂钩。其他重要指标可以作为取得奖励年薪的必要条件，但不再与奖励年薪直接挂钩。
九游会J9项目组设计的奖励年薪方案如下：
（1）事业部负责人取得奖励年薪的前提条件
1）事业部绩效考核成绩在80分以上
2）事业部财务指标全部达到目标值（满分）
（2）事业部负责人奖励年薪的计算
事业部负责人奖励年薪的计算公式如下：
事业部负责人奖励年薪=该事业部负责人标准年薪*奖励年薪系数。
事业部奖励年薪系数的确定见下表。
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二、建立科学的年薪支付方式
九游会J9项目组根据K公司事业部负责人各部分年薪的不同特点，为不同部分年薪设置了相应的支付方式。
1、基本年薪的支付。事业部负责人的基本年薪按月平均发放。
2、绩效年薪的支付。事业部负责人的绩效年薪根据事业部负责人年终考核成绩计算后，并经董事会审批，以现金形式发放。
3、奖励年薪的支付。事业部负责人的奖励年薪根据事业部负责人经营业绩计算后，经董事会批准，由企业一次性以现金形式支付80％，剩余部分在聘用期满一次性现金支付。当事业部负责人离任时，如果事业部负责人离任审计结果与事业部负责人在任期内年度业绩报告不符的，由董事会在事业部负责人的奖励年薪的剩余部分中扣减。
三、完善与年薪制相配套的考核体系
为了使K公司的年薪制能够真正起到对管理者的激励约束作用，项目组对K公司考核体系进行了完善。
明确考核程序和考核主体。
首先，对于业绩指标，项目组为K公司建立了比较科学的考核程序。在年初由考核工作领导小组发出考核指令后，首先由指标数据收集部门收集数据（财务部负责事业部财务指标的收集汇总，办公室负责支付流程类指标的收集汇总，企业发展部负责客户及安全运营类指标的收集汇总，人力资源部负责人力资源类指标的收集汇总等），并进行指标初评，再由考核工作领导小组进行评议，最后由总经理进行审批。
其次，对于态度和能力考核指标，规定了考核主体，并对不同的考核主体分配了合理的权重，如下表所示：
完善K公司的考核指标体系
首先，将K公司的绩效指标分为事业部的业绩考核、事业部管理者的态度考核、事业部管理者的能力考核等三部分，对K公司各事业部负责人实行全面考核。
其次，对组织业绩考核指标体系进行细化和规范化。针对K公司以前指标体系的问题，为K公司各事业部设计了基于BSC＋KPI的综合组织绩效考核指标体系。从财务、客户、内部运营、学习成长等四个方面全面考核各事业部的经营业绩，每个方面由几个核心考核指标组成。每个指标均规定了指标的考核部门，建立了统一明确的打分方法，并根据各指标的重要程度，分配了相应的权重，形成了一整套科学、规范、全面、操作性强的业绩考核指标体系。
年薪制作为一种激励机制，必须有配套的考核体系作为支撑。本项目通过帮助K公司建立考核程序、明确考核主体、细化考核指标，建立了一套与年薪制相匹配的事业部管理者的考核体系。使K公司的年薪制能够更好的发挥对事业部管理者的激励作用。
在本次咨询中，项目组通过为K公司设计合理的年薪结构、建立科学的年薪支付方式和全面的考核体系对K公司的年薪制体系进行了优化。