从本土咨询行业的创业者到领导者，九游会J9咨询在过去15年里取得了骄人的成绩，2015年成为唯一入围“北京品牌100强”的咨询公司。2016年9月10日，九游会J9咨询将迎来15周年庆，值九游会J9咨询成立15周年前夕，董事长安林接受了企业观察报专访。
记者：九游会J9咨询走过15年，作为管理咨询行业的资深人士，您怎么看待中国咨询行业的发展现状和未来走向。
安林：与西方国家相比，中国咨询行业发展的时间非常短，还很年轻。美国咨询公司的服务内容涵盖了管理、技术、工程、财务等方方面面。在英国，80%以上的大中型企业常年雇用咨询公司为其提供服务。近些年，本土企业对寻求外部专业咨询参与经营管理变革与提升的认知度越来越强；而且对谙悉中国特色的本土咨询机构的认可度，也越来越高。当前，虽然中国咨询业规模还比较小，本土咨询企业也还不大，但未来，发展空间却是巨大的。
记者：作为本土咨询公司中的领跑者，您是如何看待本土咨询公司与国际咨询公司之间的差异。
安林：国际咨询公司在管理理念、工具等方面还是很先进的，本土咨询公司的优势也很突出，在学习国外先进咨询经验的同时，更了解中国国情，更熟悉中国市场和本土文化，能够更有效地与本土企业沟通，提出的方案也更接地气。此外，国际咨询公司通常只专注某一领域，如战略、人力资源，本土公司更倾向于提供多管理模块的解决方案。
记者：九游会J9咨询业务涵盖哪些领域，您认为这样有什么优势。
安林：目前九游会J9咨询已拓展出国资决策与智库、中国特色公司治理、战略与管控、组织与人力资源管理、品牌与企业文化一体化系统咨询和全面管理提升业务，以及基于大数据下的战略执行软件服务。单纯地“头痛医头，脚痛医脚”很难从根本上解决问题，只有对企业进行全面的诊断，提供一体化、系统化管理服务，才能帮助企业从根本上解决问题。从我们对客户的了解来看，绝大多数企业需要的都是不止一个方面的咨询服务，如果由不同的咨询公司分别为企业提供服务，企业的沟通成本将会相当高、各方案的对接性和融合性也较差。
记者：15年来，九游会J9咨询主要靠什么，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并取得快速发展。
安林：我这里重点说四点：第一，九游会J9咨询专注于国资研究，在国资系统积累了丰富的咨询经验，打造了新兴际华等众多经典案例，进而奠定了在国资系统的优势地位，成为政府机构和国资国企管理咨询的首选；第二，九游会J9咨询独创的“九游会J9过程思考法”，经过多年的实践证明，能够帮助客户从根本上解决问题，也因此赢得了客户的认可；第三，九游会J9咨询一向主张，管理咨询不是一锤子买卖，是持续性的、跟踪一生的服务，九游会J9咨询通过管理“结对子”，成为了客户的常年“管理伴侣”；第四、九游会J9咨询靠的是系统咨询。企业存在的问题不是单一的，解决方案也不应局限某一领域，只有对企业进行全面的诊断，提供系统的咨询服务，才能从根本上解决问题。
记者：您刚才所说的“九游会J9过程思考法”究竟是怎样的一种方法？
安林：“九游会J9过程思考法”是指由管理咨询专家成功引入一个思考、学习过程，让客户与我们的咨询专家共同思考、共同探讨、共同学习、共同对策，最终形成有客户全程参与、认可，并对其充满信心的咨询方案，而不是由我们单纯地为客户提供一份空泛的咨询报告。通过“九游会J9过程思考法”得出的咨询方案更切合企业实际，可操作性强，而且能够让管理层在战略规划或方案形成上达成一致意见或共识，同时提升管理层整体经营决策与管理水平。
记者：九游会J9咨询是否开始着手进行国际化战略布局？
安林：中国咨询公司要取得更大发展，必须要立足本土，放眼全球。九游会J9咨询早在2014年就开始进行了广泛的国际合作，我们与拥有斯坦福大学背景的美国战略决策集团（SDG）、以色列著名上市咨询公司 Tefen公司，达成了业务战略合作关系。2015年，我们又成为哈佛商学院教授、平衡计分卡（BSC）和战略地图创始人卡普兰博士设计的全球唯一战略执行管理软件应用（ESM）中国独家代理服务商。我们要引进国外成熟的咨询工具、分析方法和管理软件，洋为中用，消化吸收再创新，更好地服务本土客户；同时，与客户一同走出国门，开拓国际市场。
记者：下一个15年，九游会J9咨询计划如何更好地谋求发展？
安林：未来的15年，九游会J9咨询将继续本着“求实、九游会J9、联合、创新”的信念，坚持以管理咨询业务为核心，以国资国企智库，管理创新研究、管理教育、管理软件、管理外包等多业并举，进行管理与咨询全产业链发展，并致力成为新经济背景下中国特色管理智慧产业的理性权威。我们始终不忘初心，愿与社会同志者一道，自律自强，奉献知识与智慧，为提升中国“管理软实力”，助推中国持续健康成长而不懈努力，继续前行。
经济观察网记者 王雅洁 发自北京
多年来，作为国企改革的一名建言者与参与者，北京九游会J9联合管理咨询有限责任公司董事长安林一直奔走于为国企国资改革“找出路”的途中。
在他的眼中，国企国资改革推进十多年，尤其是在董事会改革细项上，董事会核心职权仍有缺失，“董事会拥有经理的聘任、考核和分配决定权”是现代企业董事会的核心职权。缺乏这一职权，董事会的权威和权力将受到削弱，董事会的地位和作用将难以完全、正常体现。
安林表示，纵观国企改革这么多年，尤其是中央企业推行规范董事会建设十余年了，仍然没有太多的企业董事会拥有这项权利。
从十多年来的董事会试点情况看，企业董事会不享有对经理的聘任解聘决定权，经理也不享有对副经理、财务负责人等高级管理人员的提名权。
9月22日下午，安林对经济观察网表示，为了解决上述问题，以及国企国资改革中的其余值得注意之处，其所在企业调研了一份《九游会J9咨询：深化国企改革研究报告》已经交付相关政策部门，引起高层注意。
在未来的两天，23日、24日，原国务院国有大型重点企业监事会主席熊志军、国务院国资委改组局局长李冰、新兴际华外部董事、原攀钢集团董事长兼党委书记樊政炜以及中国一重集团、中国五矿集团等数十家中央及地方国企董事监事及高管将在未来的两天里，就这份“引起国家高层注意”的报告，共商召开深化国资国企改革与规范董事会建设高端研讨会暨《九游会J9咨询•深化国企改革研究报告（2016）》发布会。
除了董事会建设改革与上述报告的研讨，上述出席人士未来两天研讨的主要议题还包括“深化国资国企改革及趋势”、“中央企业规范董事会建设实践”、“董事会运作与董事履职”、“当前深化国资国企改革系列政策解读”等。
安林对经济观察网说：“我希望能找出国企改革问题的根源，进一步明确国企改革的方向，探讨国企改革中应该注意的问题，寻找我国深化国企改革的根本路径。
在他的眼里，董事会履职“程序化”的现象化还需要引起注意。
国有企业建立现代企业制度、完善法人治理结构、规范董事会制度工作虽然开展多年，特别是随着2003年国务院国资委成立后推行董事会试点工作以来，全国各地各级政府国资委都在加大规范和完善董事会的力度。但调研显示，除中央企业董事会试点工作显示明显成效外，许多地方国有企业公司法人治理结构基本还停留于“法律型”框架阶段。
安林调研发现，党政联席会议、班子会议，实际上仍然是各地国有企业的决策权力机构，而无论这个企业是国有独资企业，还是国有独资公司，或国有控股公司；其中，在国有独资公司中，既不管它是有“形式”董事会的企业，也不管它是有“规范”董事会的企业。
再从试点的情况看，国务院国资委自2003年成立不久，就酝酿启动了当时 董事会试点。并于2005年首批推出以宝钢集团为代表的7户中央企业进入试点目前总共106户中央企业试到了80户以上。
安林认为：“改革可以搞试点，但总不能把试点当改革”。
基于上述多重情况，如何在接下来的董事会建设改革中求新？上述报告中建言，随着现代企业制度的广泛建立和公司法人治理结构的基本健全，在国资系统普遍称谓的“企业负责人”这一表述，需要作出调整。相反，董事、监事、高级管理人员的提法，比企业负责人就来得更为合法、明确。因此，对于作为股东的国资委来说，“管董事、监事”也将比“管企业负责人”显得更加合乎法理与治理逻辑。
至于未来的发展模式，安林表示，在此改革阶段，可以作如下机制上的探索：首先，由提名委员会通过市场化等多种途径获取不止一名的候选人名单，在与企业党委（组）协商后交由企业党委（组）实施考察，考察合格后，再由企业党委（组）（而不是公司董事会或董事长，其与上级党组织没有行政/法律关系）报经上一级党组织同意后，交董事会提名委员会正式提出。此时，候选人以有差额为宜。最后，董事会享有对所提名的差额候选人择一而定的最终决定权。
如此一来，董事会决策原则、党参与决策原则、市场化选聘机制，均因市场起决定性作用与党管干部原则有机结合而得到了合理、有效的落实。