项目概况
我们的客户是一家实施资本运营战略、导入现代企业管理模式而成功组建的大型实业投资控股集团，下辖2家上市企业。 公司涉足成品油经营、石油液化气、农副产品深加工、油脂化工、制浆造纸、日用化工、中成药生产、生物制药、汽车贸易、房地产开发、证券投资和物流管理等诸多领域。2001年，集团旗下拥有20多家子公司，8500名员工和100多亿总资产。
关键问题
随着高速成长、规模发展的资本积累的顺利完成，以及二次创业的崭新开始，我们的客户已身患“大企业病”或“二次创业综合症”。关键症状表现在：
1、集团规模大，层级多，沟通渠道不畅；２、各部门职责不明、互相扯皮；３、高层干部二次创业激情逐渐冷却，或因为人的惰性因素，动力随之衰减；４、公司原有的激励、分配制度失灵或效果不明显，暗箱操作的土壤存在；５、决策高层精力有限，公司管理层面其它人员缺乏有效、及时应对环境变化的创新能力；６、对于员工需求的变化，决策高层或公司没有意识到或虽意识到，但没有做出相应的反应；７、执行层干部因为执行中的小利益主义、缺乏对本系统内的问题反映或反馈的动力。８、“山头主义”滋生。
解决方案
九游会J9咨询项目组认为，上述问题的表象是我们的客户高速发展和管理滞后的关键矛盾导致的，是其自身成长速度和成长质量、外部扩张和内部效率的关系未得到及时调整造成的。这种发展与滞后的矛盾的根本原因，是企业成长的合理假设系统发生了变化、所依据的基本因素已不复存在。因此，原有的管理模式包括企业文化和价值观体系、组织结构、人力资源系统甚至市场营销体系必然无法有效地支撑二次创业的宏伟战略。
九游会J9咨询项目组在百余日的咨询工作中，访谈了88位中高层管理人员、调查了15家单位、举行了7次座谈会、发放了1138份问卷，收集了大量书面材料，并多次进行实地调研。在总结、提炼出我们的客户成功逻辑之基础上，九游会J9咨询项目组着重诊断其现存问题，并发现主要在于两大方面：一是经营战略思想问题，二是管理问题。
通过对关键问题表象的深入分析，帮助客户找到了问题的成因：1、缺乏稳定的、长期的核心价值观体系；2、缺乏有效的竞争压力传递机制；3、价值评价和分配体系效能不足；4、存在复杂的、多内容的“社会关系”。
鉴此，九游会J9咨询项目组针对性地设计了一套赋有指导性、可操作性的系统解决方案：
一、重塑价值理念：对公司价值体系和管理政策系统进行全面阐述、系统提炼和理论上升，出台企业文化和员工行为手册，使之成为指导企业一切行为或行动的纲领。
二、调整组织架构：通过研究现有组织结构的不足与弊端，重新构建符合新的战略、新的环境和新的空间分布（涉外经营、跨国经营）的组织架构（二维条块结构）。使组织有利于控而有度、分而不乱，有利于强化责任、简化流程、提高协作效率，以及有利于创新和培养高管人才。
三、整合人力资源：根据新的组织结构，在科学合理的岗位、职务分析基础上，充分考虑地区差异和竞争性原则，进行了富有特色的力资源管理体系设计。包括人力资源规划、绩效考评体系设计、薪酬体系设计以及职业生涯发展规划等。
四、实施高管激励：由于高管人员对企业的绩效影响能力已远远超出了一般员工，因此，有关他们的报酬的决策是非常关键的，咨询组从价值创造的角度，并结合企业实际，对他们进行了薪酬与奖酬体系的设计。
咨询意义
本次咨询，为我们的客户注入了创新的管理模式，帮助企业不仅克服了一次创业遗留的积垢，还统一了价值理念、改善了组织机能，从而使企业全体上下有信心、有能力进行二次创业。（已发表，转载必究）