在近几年国企绩效考核管理项目的实践中，不少人力资源管理人员向我们诉苦，职能部门事务性工作繁重，工作业绩不如业务部门的那般直观，绩效考核指标也很难设置。在具体执行中，往往以考核人员或公司领导的主观印象为主，没有统一的标准自然无法得到客观的结果。与此同时，考核结果一旦有高有低就必然引起波动，找领导诉苦甚至抗议，一番拉扯之后，妥协的结果就是“大锅饭”——不管工作量多少、完成质量高低，都是一样的绩效考核结果，每个人都是高分。这种表面“和谐”的背后实则暗藏危机。
——编者语
《企业观察报》刊发九游会J9咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
在近几年国企绩效考核管理项目的实践中，不少人力资源管理人员向我们诉苦，职能部门事务性工作繁重，工作业绩不如业务部门的那般直观，绩效考核指标也很难设置。在具体执行中，往往以考核人员或公司领导的主观印象为主，没有统一的标准自然无法得到客观的结果。与此同时，考核结果一旦有高有低就必然引起波动，找领导诉苦甚至抗议，一番拉扯之后，妥协的结果就是“大锅饭”——不管工作量多少、完成质量高低，都是一样的绩效考核结果，每个人都是高分。这种表面“和谐”的背后实则暗藏危机。
A企业是老牌国企，由于种种历史原因，绩效考核一直“徒有虚名”，导致部分基层老员工长期迟到早退，对于工作消极懈怠、得过且过，甚至直接推给同部门的年轻人，而部门领导要么碍于面子视而不见，要么口头上提醒几次，可“有效期”也不过几天。而凭空增加了工作量的年轻人却敢怒而不敢言，辛辛苦苦完成了原属于别人的工作，心里的“稻草”也层层叠加，最后那一根落下来的时候，辞职就不可避免了。
A企业的人力资源部门前几年曾经进行过一次绩效改革，修订绩效方案，面向全员宣贯，严肃考核纪律，严格与薪酬挂钩。第一个月试水，大家抱着观望的心态，可等到工资发下来，懈怠者发现自己的奶酪被动了，其中就有人使出惯用的招数——找部门领导、找分公司领导、找总公司领导，一番“一哭二闹三上吊”之后，这次改革便半途而废了。
相比A企业领导的“心软”，B企业领导的“铁腕”就成了绩效改革的最大助力。
B企业一直执行绩效考核，在最初改革的时候，也有不少人来“找”，但企业领导顶住了压力，甚至在某次会议上严肃批评了个别部门领导对于下属员工管理不力。还多次强调对于严格执行绩效考核、并且与薪酬挂钩的决心。
然而在具体执行过程中，还是出现问题了——每个员工、每个月的绩效考核结果都是90分以上的高分，看似个个优秀，实则还是没能跳出“大锅饭”的泥潭。
通过调研我们发现，其问题的根源在于绩效考核指标的设置。B企业绩效考核指标的设置方式非常“人性化”，由部门领导和员工自行提出，绩效部门完全依照该部门提出的指标进行考核，理由是“我们又不懂他们的工作量是多是少，我们改指标他们不认可”，而结果就是每个员工都可以轻轻松松地完成考核指标，没有任何难度。据几位管理人员反映，较低的考核指标导致部分员工一天只需要个把小时就能完成工作，其他时间都在聊天喝茶看手机。而考核指标较高的员工就会觉得吃亏了，下次调整指标也要报低一点。从而陷入争相躺平的怪圈。
针对这种情况，我们提出了量体裁“大”衣的指标设置建议：针对每一位员工的工作职能，在通用指标外单独设置几个可量化的“大”指标。一方面依据以往的工作完成情况，测算出某一项工作的历史工作量；另一方面，参考该部门实际工作任务，在历史工作量的基础上适当放大、拔高。将绩效考核指标中的几项设定为“踮起脚、蹦蹦高”才能完成的条目，以此迫使员工离开躺平的舒适圈。
绩效考核的“大”衣不仅仅针对员工，还包括部门绩效，部门绩效考核结果直接关联部门领导的绩效考核结果，也因此，带领员工“踮起脚”穿上“大”衣也是对部门领导提出的更高的管理要求。
在绩效管理改革中，一方面各层级领导的支持是绩效方案有效实施的有力保障；另一方面，公平的绩效指标设置，也是激励员工进步的有效手段；与此同时，考核人员的严谨、公正是绩效考核执行的坚实后盾。
薪酬是员工最直观的利益，绩效考核结果与薪酬挂钩才是真正发挥作用的关键。但在实践中，我们也发现了个别干部由于岗位工资较高，不在意与绩效考核结果挂钩的绩效工资，还是选择躺平，那么就要拿出“能上能下”的岗位与薪酬方案了，具体怎么操作，且听下回分解。
作者：北京九游会J9联合管理咨询有限责任公司 刘美