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随着《关于董事会试点中央企业董事会选聘高级管理人员工作的指导意见》的出台，新一轮试点今年将开始。而企业的董事会建设欲取得实质性成效，尤其是取得集团管控力的显著提升，笔者鉴于所率团队2005年以来为多家试点央企提供董事会治理机制设计、战略与集团管控模式咨询，及为国务院国资委提供董事会试点深度问题追踪研究之认知和经验，认为：董事会建设与集团管控一体化管理势在必行！

之所以探索董事会建设与集团管控一体化管理，是因为企业2005年成为试点单位时，集团组织管理体制非常薄弱。首先，集团总部组织机构过于简单，只能担负事务性和任务性的管理使命。其次，集团管控模式没有建立，管理幅度过于宽泛。直接管理的下属企业众多，而且绝大多数还是企业制工厂。另外，集团内部资源和业务缺乏协调和整合，部分下属企业或者在市场上多头作战，以致同业竞争，浪费资源；或者在经营上各行其是，甚至变卖土地，造成国有资产流失。可以说，集团对下属企业的管理仅局限于表层，企业内部经常发生董事会运行机制与集团管控机制“欠关联、相脱节、不协调、关系乱”等现象，以致集团经营合力无法形成、整体优势难以发挥。董事会试点遭遇如何提高集团管控能力的重大挑战。

如何实现董事会建设与集团管控一体化管理？就是以“管控”传承“治理”、“治理”承载“管控”，在强化董事会治理结构功能、开展各级公司董事会建设、完善集团管控体制的同时，从国有独资公司外部董事制度、企业党组织政治核心作用、董事会与经理层权责关系管理以及集团的母子公司关系管理等方面，将董事会运行机制与集团管控机制融为一体，以达成集团管控能力的全面提升。

这其中，最大的管理创新和可借鉴之处，就笔者的咨询体会而言，在于两点。

探索外部董事和党委的独特作用

——充分发挥外部董事的作用。即充分发挥外部董事特殊身份及个体自身的独特价值，激活其作为“决策专家、执行督导、经营顾问、沟通桥梁”的角色效能，不仅将其从董事会建设角色成功转换为集团管控角色，而且还通过其多重角色为一体的活动，促进集团在“管控”中做到了“治理”、在“治理”中实现了“管控”。

——探索党委政治核心作用的特色途径。集团没有使党委游离于董事会建设和集团管控体制之外，而是通过党委发挥政治核心作用的机制和流程，使其渗透于董事会建设与集团管控体制之中，形成董事会建设与集团管控一体化管理的中国特色。

善用授权分权管理

——通过合理授权，使集团管控体现于董事会运行机制中。集团为确保公司治理和集团管控链条的高效对接，提高组织整体管理运行效率，在董事会运行机制中探索性地引入授权管理，以此承载集团管控机制。如针对“新增长期对外投资”事项的管控权限，集团通过制定公司董事会议事规则，实施分级授权，实现了其在董事会、常务委员会、董事长和总经理之间的有效配置。