文 《英才》记者 李占舟
智慧支持：安林（北京九游会J9联合管理咨询有限公司总裁）
余大洪（“外体中用”教练式营销培训创始人）
案例
国资委肯定了股权激励的说法一出，交通银行反应迅速。如果没有意外，交行高管激励方案“最快年底、最慢明年上半年，经董事会和股东大会批准后就会正式出台细则。”
此激励方案覆盖面集中在250位高管人士，人均受益约80万元，最高200万元以上。实施对象圈定于董事长、董事（非独立）、董事会秘书、监事（非外部）、行长及副行长、总行部门总经理及副总经理、直属及管辖分行行长及副行长层面。
根据计划，受益高管将获发认股权，并可按获发认股权日起交行股价升幅，行使认股权所得回报，可认购总股数不超过此次全球配售总股数的15%，股票增值权将由授出权利当日起10年内有效，授出2年后可行使权利，2年后最多只能行使25%，3年后再行使25%，以此类推，5年后才可以行使最后的25%。
还是让我们看一看国资委的“尚方宝剑”——在《关于上市公司股权分置改革中国有股股权管理有关问题的通知》中，国资委表示，对完成股权分置改革的国有控股上市公司，可以探索实施管理层股权激励。国有上市公司股权分置改革要“积极、稳妥、有序”；国有股股东可以送股、派现、缩股、回购或增持股份、发放权证等多种方式推进股权分置改革，也可以将资产重组与股权分置改革结合起来进行。
专家观点
安林：可能比MBO更恶劣
如果没有足够的指导和约束，国企高管股权激励各自为政，结果可能比MBO更恶劣。
——安林
安林：如何激励国有企业高层经理人，是国资委一直在考虑的问题。其中，最关键的是如何进行利益分配。
国企高管股权激励与MBO是包含与被包含的关系。
股权激励，通过经营者获得公司股权的形式，给予经营者一定的经济权利，使他们能够以股东身份实行决策，承担风险。它通常有几种形式：股票期权，员工持股计划，管理层收购。不过，高管股权激励，是一种经济激励，是收入分配的体现，MBO则是为了实现管理层控股或控制权转移，目的是成为第一大股东。一个是量的问题，一个是质的问题。
从宏观上讲，首先，股权激励要考虑好如何与《公司法》以及股市法规对接。其次，如果没有完善的公司法人治理结构，激励很难奏效。最后，职业经理人市场如果没有真正建立起来，也会有问题。
从微观上讲，问题也很多，比如股权来源，股权数量（拿出多少来激励管理层）、股权作价（如按净资产作价就违法）、激励对象等。
就激励对象而言，不应当只是高层，部门经理可以激励，那么下面的人呢？如果没有指导性意见，激励的范围太广，就成为福利；另一方面，相当于大家分掉，造成国有资产流失。并且，圈定激励对象后，还有公司不同级别如何拉开差距的问题。
退出的问题也非常关键。国企的董事长、总经理和副总都是国家任命的，任期5—6年。如果出现在任1年多就调离，那么，持有原公司的股票是否合适？如果退股时刚好股票大跌，是退还是不退？如股权因人力资本而固化，接任者的股权如何得到？高层激励本来是要激励公司内部高层的，所以，要考虑到高层流动。
如果没有指导和约束，国企高管股权激励各自为政，结果可能比MBO更恶劣。因为，一个企业中，很多问题都涉及激励问题。那么，如何防范激励的滥用？
其实，对于国资委来讲，首先要避开一个思想上的最大误区：“一激就灵”。
国资委从法制上、管理上要做的很多。最基本的问题要考虑清楚：激励的目的是什么？谁来评判是否实现这个目的？哪些企业可以允许高管股权激励？
所以，国资委要建立统一、健全、可信赖的考评体系。在目前制度不健全下，要充分考虑股票市价和真实价值的差距，要综合考虑股票市价和企业业绩的差距等情况。另外，不仅要考虑同一国资委系统内国企间的整体激励以及激励公平性问题。评价标准还要是动态的，应考虑到未来前景。
更重要的是，有奖就有罚，如何罚也是考评体系的一部分。
余大洪：与MBO区别不大
如果你要把国家的股权转到老板手里，概念上还是“国退商进”，不是“国退民进”，不是全民进步
——余大洪
余大洪：这种激励与MBO不见得有太大的区别。如果你要把国家的股权转到老板手里，概念上还是“国退商进”，不是“国退民进”，不是全民进步。
形式上，MBO要减量转股，把企业做到快垮时买进；国企高管股权激励是增量转股，股价做上去，差价才能拿到。
如果控制不好，股权激励方案以出台到实施，有一个时间差，上市企业管理层可以利用这个时间差把股价做下去，非上市企业则可以把企业财务报表做得很差，实施时的股价会很低。实施后，管理者拿到国资委认购价，股价可以随时好转，因为很多财富已被隐藏起来。两年之后，管理者又可以把股价做上去，把财务报表做上去，变现，财富就来了。所以说，它与MBO最后可以造成的结果应当差不多。
这主要是国内环境的四个因素造成的。第一，作为国资主体的国资委，监管的力度是否足够。如果监管不到位，作假的行为就很难防范、制止。第二，评估机构在作评估时，价格是否准确，公正。第三，一旦企业领导人作假，法律追溯是否严厉。如果不严厉，就容易培养作假的风气。第四，人才竞争淘汰的机制是否建立。如果不称职，是否有人马上把他换掉。
MBO不成功的原因就是这四点。如果环境是这样，“土壤”没变化，可能还是同样结果。四条中，只要有任何一条不行，在国外很成功的东西，在国内就很难奏效。
当然，也有一些小方法，可以做到防范。比如，不用差的企业，用优良企业做高管股权激励。企业连续三年的业绩应当都是好的，上升的。由此，可以限制一些高管在方案实施之前把企业做垮。当然，对比较差的企业，也不是绝对不可以做高管股权激励。可以对新任者进行股权激励，他们没有必要承受过去的东西。
对那些根本做不好或有意做垮的企业，如果来申请高管激励，就要通过人才竞争机制，引进新人，淘汰掉这种领导人。
目前，很多考评都是结果管理。只重视结果，不可避免造成很多问题，作假只做一次假就够了，就可以成功。应当做过程管理，国资委要随时突击检查申请企业的盈利情况，资产状况，缴税情况，接受失业员工人数等。
从本质上讲，只对高管进行股权激励，还是把国家财务转给企业领导的概念，没有大众利益的概念在里面。所以，现在的问题是负激励太少。我们有没有办法引入人才淘汰机制、竞争机制，让这些高管更努力？