集团企业通常都面临总部定位不清的问题。要么是总部“想管却又没能力管”，总部沦为摆设；要么是“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。对于子公司而言，集团总部扮演着什么样的角色，总部又该如何确定自己的位置和功能呢。本文试作简单探析。
——编者语
《企业观察报》刊发九游会J9咨询董事长安林博士和咨询总监兼企业发展研究院副院长张晓波撰文《国企如何对标世界一流 构建ESG全价值链管理模式》
集团企业通常都面临总部定位不清的问题。要么是总部“想管却又没能力管”，总部沦为摆设；要么是“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。对于子公司而言，集团总部扮演着什么样的角色，总部又该如何确定自己的位置和功能呢。本文试作简单探析。
集团总部的管理既可能创造价值，如提供子公司所不具备的业务技能，提高了子公司在市场上的竞争力，也可能破坏价值，如官僚作风导致决策效率低下，影响下属子公司对市场的响应速度，或强迫下属子公司采用总部职能部门的无效率、不专业的服务。从这种角度看，集团总部应充分发挥自己的职能管理专长，发挥对业务的良好感觉，为下属业务单元提供服务，对业务单元实行广泛的分权，将干预范围控制在能产生母合优势的业务范围内。
一个成功的集团总部，是以不同的方式增加集团公司的总部价值。它通过对下属公司进行业务指导、职能管理、协同管理、新业务拓展来增强下属子公司独立业务单元与集团整体的绩效。
集团总部就像是千手观音，从政府，从社会，从外界拿来各种对集团发展有用的资源，然后在各子公司之间进行合理的分配，实现“1+1＞
集团企业的发展壮大，除了领导者的战略眼光，更重要的是领导者对所处行业的深刻理解，对关键价值链环节的把控和行业潜规则的适应，并在实践中摸索出一些卓有成效的操作手法和管控方式。但另一方面，领导者也容易形成定势思维，要求组织沿用、发扬过去的成功经验，习惯任何事都亲力亲为，深入参与具体事务的管理。这样压抑了下属团队的积极性，对领导者形成依赖心理，或服从领导者的权威而盲从，长此以往决策的质量和下属的工作积极性也难以保证。因此，随着企业规模的扩张，领导者要逐步退出对具体事务的主导，但过程中必须培养下属团队，继承组织的成功经验和能力。
集团可鼓励业务板块之间的有效协同，以整体解决方案的形式面对客户，增强业务单元的市场竞争力。通过政策引导、鼓励经验共享、资金共享和信息交流等加强协同，也可以通过轮岗等方式，加强复合型人才的培养和调配，促进业务单元的健康发展。
集团总部通常和子公司打交道过程当中，有很多埋怨。比如总部觉得有些事子公司退位推推诿诿，有些事子公司不配合，有很多的埋怨，有很多的投诉。但是回过头来，在新并购一家子公司，或新开设一家子公司的时候，我们总部的综合部门有何作为？我们不讲远的，就讲人力资源中心有何作为？其实我们不难发现，人力资源中心并没有参与到新公司的人力资源制度的设计过程当中，只是进行原则和方向上的指导，并没有具体的路径指导。如果母公司的指示或者约束，是通过具体的制度流程，甚至是表单来表现的，那么总部不仅能够控制到子公司的方向，而且能够控制它的方式，甚至能够控制到它具体的操作程序。子公司可能感觉手续会繁琐一点，但是却能够更大程度的保障母公司的某种设计的落实。
集团总部就像是“双头蛇”，它包涵两个层面：一个层面是指挥，就像“昂首吐信的蛇头”。指挥层面是指集团总部充当下属子公司的“司令部”，发挥领导指导功能，下达给下属子公司经营管理方面的正确命令。集团总部需要制定集团整体发展战略，明了各项大政方针；围绕集团战略目标培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力；控制核心能力所需的各项战略资源；敦促下属单位执行总部决策，必要时亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评等。
另外一个层面是服务，就像“贴地滑行的蛇头”。服务层面是指集团总部充当下属公司的“客服部”，发挥协同整合功能，给予所属单位最适合有裨益的中央服务。集团总部需要利用协同效应整合下属单位的价值链；搭建统一的人力资源平台；充分挖掘信息资源、知识资源的内在潜力；分享行之有效可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势等。
一般来说，集团总部有6大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务。如图1所示。
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在不同的管理模式下集团总部的功能定位的侧重点是不一样的。在财务控制型的管理模式中，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。在战略控制型的管理模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制型管理模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职能，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部都涉及到了。不同管理模式下，集团总部的具体功能如图2所示。
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总部是大纲，纲举才能目张。只有找准自己的位置，总部与下属子公司才都能职责明确、各安其位，集团公司作为一个整体才能上通下畅、行云流水。但同时，集团定位并非一成不变的，而且子公司对于孙公司，集团总部对孙公司也存在定位问题，随着外部环境的不断变化，子公司控股情况的变化，集团对下属子公司的管控模式要不断做调整，集团总部对下属公司的定位侧重点也应有所差异。
作者：马敏