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刊于《销售与市场》 2002/4期

     企业的成长，不单表现为内部规模的扩大，同时也表现为外部行为方式的变化。企业对营销渠道管理方式的变革，就是一例。本文试图就笔者咨询过的一家中型企业对其略作解析。

     一、企业背景

     该企业为一制药厂，主要生产一种去痛药品。1993年建厂以来，销售额从当初的几十万元发展到2000年的1个多亿。销售总公司根据地理位置及销量的大小，先后在全国设立了8个销售大区。北京大区总共有38人，2000年销量两千多万元。本文主要以北京大区营销渠道管理方式的变革进行说明。

     二、创业初期的渠道管理

     1997年公司刚进入北京市场时，由于建立独立的销售网络成本太高，公司资金有限，故北京销售分公司采取的办法是，通过一个总经销商的方式进行销售，北京市场所有的货源都只能通过总经销商处取得。分公司的任务非常单一，主要负责与总经销商进行结款、送货，及北京市场的广告活动。那时，分公司一年通过该经销商在北京市场实现几百万的销售额。由于经销商一年的流量也只有3000多万，所以分公司也算该经销商的大客户，双方的依赖性都很强，所以97、98年双方合作较为愉快。在顶峰时期，两边的市场人员互相串着在两处上班。但从99年开始，北京分公司发生了很大的变化。

     三、成长期的渠道管理

     1. 诸侯混战的管理方式

     随着99年市场需求的增长，北京销售分公司决定，不再单纯地依赖原来的那家总经销商，而是采取了多家经销的方式。其后发展了30多家经销商，这样，销量迅速增加，从98年的800多万一下跃到99年的1400多万，此即大家平常所说的多经销商的“优势”：不在一颗树上吊死，减少被对方控制的风险，通过多家经销扩大产品销量。但这样做只认识到问题的一个方面，它同时也给企业带来了以下难题：
     ① 销售人员的剧增；
     ② 对销售人员管理难度的加大；
     ③ 价格的混乱；
     ④ 公司管理费用的增加。

     每到结款送货时，分公司销售人员总是从早忙到黑，不停地奔跑于各经销商之间，而销售人员平常却无事可做。采用多经销商的结果，形成了这样一个逻辑：正效应是带来销量的增加，负效应则是导致销售人数及费用的增大；但只要费用的增长低于利润的增长，也是合理的。不过，其致命的弱点是，多经销商所引起的市场价格的混乱难以克服，即使是用重罚的措施也很难杜绝。能否找到一种即能使销量增加又能控制价格混乱的办法呢？

     2. 三足鼎立的管理方式

     随着公司采用多经销商的时间越长，公司感觉到在北京市场的利润率越来越低，上述的4个问题也越来越严重。如何解决这些问题呢？2001年初公司在我们的咨询建议下，决定进行营销渠道管理方式的变革，对营销渠道的终端实行直接控制，或部分控制。这种变革的具体做法是：通过对终端药店、医院的有效掌控，进而主动掌握与经销商的谈判筹码，使经销商的数目得到精简，保持3家能覆盖地域的核心经销商，形成鼎立态势。因为随着经销商之间的竞争，很多小的经销商将会被兼并，大的经销商几乎能覆盖本地区所有的市场。这样的变化类似于“邯钢的成本倒推法”。分公司是通过对终端（药店、医院）的数量、地位分布、销售数量等较为准确的把握来配置经销商，而非传统意义上的由经销商自由地放货到终端。这种变革的好处在于：
     （一）减少业务人员。由于经销商数目的减少，从而专与经销商打交道的业务人员数目得以减少，人员费用相应大幅度降低。数据表明，渠道管理变革后，与经销商打交道的业务人员由2000年的6人减至现在的2人，按人均3万元/年计算，仅此一项就为公司节约12万元。

     （二）核心经销商组成价值共同体。经销商从诸侯混战状态到如今的三足鼎立的形成，使得公司能够通过几个核心经销商，来实现对终端的配货、回款和信息反馈，进而便于对经销商的有效管理。这样，要做好市场，分公司必须重视与经销商的关系；经销商也由于从公司的大量销售中获得较大的利润，从而也极为重视分公司，结果两方都相互重视，形成了利益共同体。通过形成战略合作伙伴，更加有利于双方长期的合作。由于经销商由原来的36家减少到现在的3家，大家的关系也比原来更加亲密了。

     （三）销量增加有保障。在营销过程中能真正实现有效销售的在终端。由于公司的大部分业务人员在终端，为终端的药店、医院服务，促进了药品在终端的销售。而通过核心经销商的覆盖，供货能力及时有保障，故减少经销商的数目不但没有影响销量，反而使部分长期在原经销商渠道中的存货减少，从而减少了分公司的存货费用，提高了公司的资金利用率。变革至今公司还未出现终端缺货的现象。

     （四） 掌握渠道并使渠道有序。由于经销商的减少而只保留几家核心经销商，使分公司有能力对渠道进行管理。公司如今形成的从终端到核心经销商再到分公司的三层渠道结构，使价格混乱的控制得到了结构上的支持。以往每年都会发现几起价格不一致的现象，变革后这种现象从未发生。

     （五）便于“三流”的管理。对物流、资金流及信息流的掌握是现代流通领域的必备技术。传统中只重视物流、资金流，而对信息流较为忽视。由于大量的经销商使信息收集变得困难，同时对零星信息的加工也变得困难；但通过核心经销商使信息采集因为集中而变得容易，大量的数据也便于加工分析。从而使“三流”在这条价值链上同步实现。变革后公司已通过数据库对销售数据进行了月度分析，公司的目标是最后实现周分析。

     四、结论