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2014年7月第2期

一、 民营企业人力资源管理问题

企业管理一般主要管四样东西：人、财、物、信息，而后三者又都要由人去管理和操作，所以人的管理是企业管理的核心。当前,很多民营企业人力资源管理并不尽如人意，主要存在如下问题：

1、人力资源战略不清晰，决策主观、感性，缺乏人力资源的战略规划

很多民营企业老板论才智和能力，均属一流的业界精英，凭着自己的实力和拼搏精神创出一片天地。创业初始的成功，下属的崇拜，使他们的自信心膨胀，高高在上，一人说了算。当公司的业务规模逐渐庞大，由于老板一人决策，各部门主管失去参与热情，凡事都推给老板。职能部门工作缺乏主动性，信息收集、整理、分析工作没有人去做，致使决策缺乏科学的理性判断。老板的想法不能及时被下属所理解，整天忙于处理鸡毛蒜皮的琐事而忽略了对整个企业战略方向的把控，最终导致企业整体的战略发生混乱，严重的招来灭顶之灾。

同时，民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源是否与企业发展战略相匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，也很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展需要的现象。所以，老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。

2、认识不足，人力资源管理水平走在专业化之外

虽然也有部分民营企业对人力资源管理的重要性有很深的认识了解，甚至还专门设立了人力资源管理部门。但是，亲信管理，老板之外无人事任免权，使得人力资源管理寸步难行。在许多民营企业，由于人力资源部的人员不专业，不能发挥应有的作用，更加深了“人力资源部是个花钱的部门”、“培训就是放放光盘，招聘就是多给点钱把人骗来”等错误观念在企业里蔓延。

3、人力资源重视引进，轻视培育

人才，尤其是优秀的人才，在选自己“东家”的时候，不但看给多少钱，更看重的是前景，是机会。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段，也是企业获得人才的最好武器。许多老板都有这样的看法：现在的年轻人浮躁，急功近利，不能沉到企业中去学习提高，我花费很大的精力去培养，不见得有成效，而且没准翅膀硬了就飞了。所以培养员工不如从外部引进人才来的快。这种重引进、轻培育的观点，给企业带来的后果也是严重的。

凡是带着这种思想的老板，都希望人才引进是“召之能战，战之则胜”。但是，外部人员进入企业中往往带来一些观念上的、文化上的冲突；由于企业内部培养工作不足，造成内外部人员存在巨大差距时，这种冲突尤为严重，直接影响了引进人才的工作情绪和专业发挥程度，很多人在短短几个月的磨合之后就离职了。在大量引进外部人才的同时，使得公司内部的一些优秀员工失去了升迁的机会。加之民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、激励等方面的问题，跳槽现象比较普遍。跳槽员工大多是企业中的骨干力量，这些人员的流失使企业员工队伍弱化频率上升，对其他员工造成了很大的心理压力。因同事的跳槽会对留下来的员工造成不良的负面影响，也使他们对企业产生不满，对自己的发展失去信心。

4、薪酬激励约束机制不到位，激励失效

民营企业员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，员工使用效益没有达到满意化。

许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。

5、 人员招聘不规范，方法单一

相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性的到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，且企业难以招到满意的人才。另外，大多数企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法，来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法虽具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力。重应聘者的言谈，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢？

6、人员流失严重并缺乏控制

企业前景不明朗或内部管理混乱、职业生涯计划难以实现、工作压力大且工作繁重、缺乏职业安全感、薪酬结构不合理、工作标准过高等原因，都不同程度地导致员工跳槽。企业管理层没有意识到这些人才的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且还增加了企业人力重置成本，影响了工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和孝忠心，同时也造成了企业人力资源匮乏。很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。

二、民营企业人力资源管理问题对策

民营企业要解决上述人力资源管理问题，必须从企业战略目标和组织管理出发，来系统因应对策。

1、系统的梳理企业发展战略、调整和优化民营企业人力资源组织结构

首先，系统梳理战略，全面、系统的分析企业外部市场环境、竞争对手以及内部资源能力，挖掘公司的核心竞争力所在，作为公司一切行动的指南和目标；其次优化组织架构，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制，建立健全科学、合理的组织管控模式；再次梳理各项管理流程和业务流程，确保合理的集权和分权，完善组织制度，使组织效率得到大幅度的提升。

2、建立基于战略的企业人力资源管理体系

分解企业战略对人力资源管理的要求，并以此为基础进行系统的人力资源战略规划，即依据企业发展战略的需要，制订员工包括各级管理人员的招聘、开发、选拔、培养、任用、激励等全面、系统的规划，明晰支撑战略实现的重点职能和核心岗位。

同时，要根据企业所处生命周期的不同战略发展阶段，去采取相应的人力资源管理策略。

3、制定人力资源规划，形成有效的人才梯队

首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

任何一个企业其员工都是由不同职位层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。

4、内外部招聘结合，规范招聘流程

企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。

5、建立现代考核体系，完善人才激励机制

绩效考核内容要符合岗位实际；考核标准力求简洁、明确，考核方法要切实可行，便于操作，不同岗位，不同方法；考核周期要定期化、制度化；考核结果要及时反馈，并作为兑现奖惩的重要依据。

强化薪酬激励。薪酬激励是最基本也是最有效的激励机制，包括工资、奖金、福利等形式。企业在制定薪酬激励政策时，要体现“三个公平”原则：对外要保证企业的薪酬水平与本区域同行业内其他类似企业相比具有竞争力，实现“外部公平”；对内要保证员工对薪酬满意的“自我公平”；与周围同事绩效和岗位贡献相比的：“内部公平”。
倡导荣誉激励。加大荣誉激励力度，发挥荣誉表彰激励的鼓舞性、广泛性和持久性作用，培养员工的成就感、荣誉感和归属感。

注重培训激励。教育培训是提高员工素质的主要途径和手段，也是重要的激励方式之一。要为员工的自我发展创造条件，为其提供适当的教育培训机会，不断提高知识、技能和综合素质。

同时，民营企业老板也要进行角色转换，要从管理具体事务的家长转变为管理、指导和激励人的教练师。充分发挥职能部门的参谋职能，借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理，建立良好的计划预算机制和例外管理机制；通过充分放权激发各级干部、员工的工作积极性，促进企业的跨越式发展。

6、注重企业文化和凝聚力的培育

只有当一个企业拥有优秀的、个性突出、富有凝聚力的企业文化时，才具有强大而持久的竞争能力，才能获得强大的发展空间和应有的市场地位，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。给员工进行职业生涯规划，让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。加强员工培训，进行团队建设。企业需要的毕竟不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。

作者：马敏