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时下，继推行董事会试点之后，国务院国资委又将工作重点放在了进一步增强央企集团控制力上。提高集团管控力，将成为今后一段时期国资委推进企业改革的一项重点工作。可见，国务院国资委越来越抓准了国企改革的本质。
    但是，集团管控与董事会治理并不是企业割裂开来的两项重点工作。董事会试点的本质，是要通过做实董事会而做活集团管理体制，进而做强、做大企业；而集团管控的目的则是，通过健全管理机制实现集团管控有度、集而又团。目前，从中央试点企业的运作实践看，集团董事会治理与集团管控融合得还不好、还不够，董事会治理过多关注的还是集团（总部）层面的董事会建设，而缺乏与集团管控模式、管控体系的有机结合和联动。
    一年多中央企业董事会试点方案咨询设计的经验和13家中央企业董事会试点运作跟踪调查的认知与体会告诉我们，集团管控不应独立于董事会建设工作，相反，而应服务于董事会建设，与董事会治理相辅相成。

之所以这么说，是因为在我们在为企业制订公司章程过程中，常常会遇得到一些困惑。比如说，在母子制集团公司里，全资子公司董事长是向集团母公司董事长进行工作汇报还是应向集团母公司总经理进行工作汇报呢？再比如说，在母分制集团公司里，分公司总经理是向集团母公司总经理进行工作汇报还是应向集团母公司董事长进行工作汇报呢？显然，此两例所暴露的问题光靠董事会治理是无法解决的，而必须通过集团管控加以规定、明确。

事实上，集团管控贯穿于董事会治理与建设的始终。以公司章程制订为例：

一、在公司章程制订前，集团应有一个较为清晰明了的管控思想与框架。出于不同集团管控模式的考虑，集团在董事会组织建设与制度建设方面也会因应变化。打个比喻来说，基于“战略型管控”的董事会治理机制必不同于基于“财务型管控”的董事会治理机制。集团究竟应该对所属公司的人、事、资产集中管哪些、不管那些，管到什么程度，怎么管等，董事会治理方案必须要基于集团总的管控逻辑。

二、在公司章程制订中，董事会治理方案又在传承和丰富着集团管控模式。我们从公司章程、董事会议事规则、各专门委员会工作细则以及总经理工作细则等基本治理制度中不难看出这一点。如在某央企的董事会议事规则中，就有这样的规定：董事会有权“决定集团公司总经理、董事会秘书等高级管理人员、集团公司所投资控股公司董事长、董事及直属企业法定代表人、财务负责人的薪酬、考核与奖惩方案”。

三、在公司章程制订后，集团管控则是董事会治理方案得以有效运行的根本保障与支撑。由于董事会治理方案中牵涉到大量的重要权责，且这些权责过于原则和条款化，所以其必然要求有一套集团管控体系予以细化、具体以至落地。笔者在董事会试点方案咨询设计时发现，集团集分权体系的建立，倒是一种非常有效的集团管控形式；它有力地促进和保障了公司董事会治理机制得以顺畅运行。

同样，不仅集团母公司的董事会建设要考虑集团管控模式，集团子公司的董事会建设也要依循集团母公司的管控模式。因为集团母公司的管控模式，对集团子公司的董事会治理影响很大，甚至是决定性的影响。笔者就接触过这样的个案，其集团母公司的管控模式在集团子公司董事会组成及董事会治理机制方面均得到了明显的体现。

由此可见，集团管控，不仅对集团母公司的董事会治理有影响，对集团子公司的董事会治理也有影响。那么，如何做到董事会治理与集团管控的交相呼应呢？笔者认为，当前最重要的是要端正认识，充分理解和把握董事会治理与集团管控的内在逻辑与关系。具体地说：

首先，要认识和理解集团管控。不能仅仅将“集团管控”理解为“公司管理”层面的事，还应将其视为“公司治理”层面的事。这一点，很容易产生误区，恐怕也是当前国务院国资委、中央企业加强“集团管控力”应值得关注的一个关键点。实际上，“管理”中存在管控，“治理”中也存在管控。

其次，要做到董事会治理与集团管控一盘棋。管理实践中，人们很容易将公司内的“治理线”和“管理线”简单分开，并人为割裂“董事会治理”与“集团管控”的内在逻辑。要知道，真正意义上讲，“治理”传承“管控”，“管控”承载“治理”。

最后，要构建董事会治理与集团管控一体化模式。通过这样的模式，不仅集团母公司的董事会治理与集团管控相辅相成，而且集团母公司的董事会治理与集团子公司的董事会治理甚至是孙公司的董事会治理相辅相成，母、子集团管控与子、孙集团管控相辅相成。如此层层相扣，浑然一体。

总之，只有董事会治理与集团管控两者携手并进，方能交相辉映、相得益彰。笔者因此呼吁：国务院国资委、中央企业在大力推进提升集团管控力的过程中，应及时跟进董事会治理与建设。否则，没有健全的董事会治理，集团管控很难走远；同样，没有有效的集团管控，董事会治理难以成行。